花點(diǎn)時(shí)間想一想：公司經(jīng)歷過的最恐懼的客戶服務(wù)夢(mèng)魘是什么?
在最近一場(chǎng)麻省理工學(xué)院CEO的講習(xí)班上，我請(qǐng)一組高級(jí)經(jīng)理人回答他們?cè)?jīng)歷過的客戶服務(wù)夢(mèng)魘。起初，他們講述了種種令人驚懼的場(chǎng)景，比如錯(cuò)過交貨期、未接電話、不耐煩的客戶排著長隊(duì)等待技術(shù)支持等。
接下來，我換了一個(gè)方式提問：你的競(jìng)爭對(duì)手有什么樣的客戶服務(wù)舉動(dòng)會(huì)成為你最恐懼的夢(mèng)魘?回答如下：
- 發(fā)現(xiàn)一種本公司目前欠缺的服務(wù)，并向客戶提供；
- 創(chuàng)建合作與協(xié)作文化，與客戶的關(guān)系更近；
- 競(jìng)爭對(duì)手上下一致，聯(lián)手爭奪公司的客戶，并且競(jìng)爭對(duì)手所有部門與客戶對(duì)應(yīng)部門之間建立了密切的工作關(guān)系；
- 打入本公司與客戶之間的市場(chǎng)；
- 獲得更多的客戶信息，并利用它為本公司的客戶提供新型服務(wù)；
- 整合多個(gè)部門，作為一個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)出現(xiàn)在客戶面前。
這一組回答與第一組場(chǎng)景之間存在關(guān)鍵性的差異。
客戶服務(wù)方式與理念的創(chuàng)新
CEO在回答上出現(xiàn)的轉(zhuǎn)變反映了當(dāng)今客戶服務(wù)領(lǐng)域正在發(fā)生的變化。過去，從本質(zhì)上說，客戶服務(wù)意指公司需要對(duì)客戶履行承諾。“滿足客戶的期待”、“在客戶需要的時(shí)間為其提供其需要的產(chǎn)品”等短語即體現(xiàn)了這一目標(biāo)。
然而今天，一流公司正在重新定義客戶服務(wù)。“與客戶建立深層關(guān)系”、“積極主動(dòng)，想客戶之所想”和“比客戶更了解客戶”等短語即闡釋了這一目標(biāo)。
這些CEO均承認(rèn)，他們的客戶正在削減供應(yīng)商的數(shù)量，降幅可達(dá)40％～60％，并且，要想擴(kuò)大市場(chǎng)份額，供應(yīng)商必須創(chuàng)造新的客戶服務(wù)形式，大幅提升客戶價(jià)值。
這一新的客戶服務(wù)理念要求供應(yīng)商必須高度負(fù)責(zé)，認(rèn)真了解客戶，大幅提高客戶的利潤率。重要的一點(diǎn)是，創(chuàng)新客戶服務(wù)的做法往往可同時(shí)削減你自身的運(yùn)營成本。與客戶之間創(chuàng)建深層關(guān)系，這表明客戶關(guān)系有了一個(gè)全新的定義——相互變革管理——其目標(biāo)是，打造可從根本上提升客戶利潤率的創(chuàng)新做法。
上述這些是精準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)代商業(yè)成功的標(biāo)志。
打破常規(guī)的客戶服務(wù)，讓業(yè)務(wù)更有賣點(diǎn)
在當(dāng)今充滿競(jìng)爭的商業(yè)世界，僅通過及時(shí)、正確交付產(chǎn)品來滿足客戶期望已是入門級(jí)水平。這是每一家想在商界中立足的公司必須做到的一點(diǎn)。要令公司與眾不同，客戶服務(wù)創(chuàng)新堪稱一個(gè)不錯(cuò)的辦法。這可令公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)界線，提升價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域。我將其稱為“令業(yè)務(wù)更有賣點(diǎn)”。
我們來看一下納爾科化學(xué)公司，這是一家化學(xué)品專業(yè)生產(chǎn)商，公司生產(chǎn)的水處理化學(xué)品日益受到歡迎。公司在客戶的化學(xué)槽上安裝傳感器，這樣一來，客戶使用化學(xué)品時(shí)，它可提供全程監(jiān)測(cè)。無須使用化學(xué)品補(bǔ)給車，這為納爾科公司節(jié)約了大量的成本，并且，由于生產(chǎn)計(jì)劃安排得當(dāng)，公司在制造過程中實(shí)現(xiàn)了更高的成本節(jié)約。
之后，納爾科公司意識(shí)到，這些傳感器可用于一個(gè)新的用途。公司十分了解正在使用這些化學(xué)品的水處理系統(tǒng)，因此，如果系統(tǒng)正常運(yùn)作，它可預(yù)測(cè)出化學(xué)品的消耗速度。納爾科公司開始對(duì)比化學(xué)品的實(shí)際用量與預(yù)測(cè)用量，以此作為水處理系統(tǒng)可能存在問題的依據(jù)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)存在問題時(shí)，納爾科公司就會(huì)打電話提醒客戶。
與納爾科化學(xué)品年度使用費(fèi)用相比，大型市政系統(tǒng)出現(xiàn)故障需花費(fèi)的成本可能高達(dá)數(shù)倍，因此，這其中存在著巨大的惠益。續(xù)約時(shí)，納爾科公司向客戶提交了成績單，展示了與相對(duì)較低的化學(xué)品成本相比，客戶可從它這里獲取的巨大惠益。
納爾科公司描繪了產(chǎn)品服務(wù)的新界線，開創(chuàng)了一項(xiàng)創(chuàng)意十足、令雙方受益的客戶服務(wù)。客戶從系統(tǒng)成本節(jié)約中獲取的利益遠(yuǎn)大于化學(xué)品的使用成本，與此同時(shí)，納爾科公司自身亦受益匪淺——價(jià)格上調(diào)，運(yùn)營成本下降。
納爾科公司提供了打破常規(guī)的客戶服務(wù)。它不再僅限于提供“常規(guī)的客戶服務(wù)”，即通過按時(shí)按量交貨來滿足客戶期待。
通過打破傳統(tǒng)界限，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，納爾科公司開啟了新的機(jī)會(huì)之門，創(chuàng)造客戶價(jià)值，建設(shè)競(jìng)爭對(duì)手準(zhǔn)人壁壘，降低自身成本。以這種方式，納爾科公司重新界定了自身產(chǎn)品，擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)邊界，令其業(yè)務(wù)“更有賣點(diǎn)”。在此過程中，納爾科公司獲得了最佳客戶，并大幅提升了利潤率。
SKF Bearings公司的案例為我們提供了另外一個(gè)客戶服務(wù)創(chuàng)新的范例。從傳統(tǒng)意義上說，滾珠軸承差異化程度相對(duì)較低。然而，SKF公司認(rèn)真分析客戶需求，擴(kuò)充產(chǎn)品，更加全面地滿足客戶需求，令其業(yè)務(wù)更具特色。舉個(gè)例子，SKF公司在兩個(gè)重要且差異化程度較高的售后區(qū)間內(nèi)開展業(yè)務(wù)。
在汽車售后市場(chǎng)(汽車、卡車零部件維修)，機(jī)修工在滾珠軸承維修方面存在3個(gè)問題：(1)在哪里能買到替換的軸承；(2)如何安裝新軸承；(3)在哪里能買到安裝軸承所需的工具。
對(duì)此，SKF公司是如何應(yīng)對(duì)的呢?設(shè)計(jì)現(xiàn)成的維修工具箱。這些工具箱包含了維修所需的所有零部件，其中還有競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品，以及安裝材料和說明書。
相比之下，在工業(yè)設(shè)備售后市場(chǎng)(工業(yè)機(jī)器、設(shè)備零部件維修)，機(jī)器發(fā)生故障花費(fèi)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于維修成本。滾珠軸承的使用壽命至關(guān)重要，其取決于4個(gè)因素：(1)產(chǎn)品質(zhì)量；(2)產(chǎn)品安裝方式；(3)保護(hù)滾珠軸承遠(yuǎn)離環(huán)境污染的程度；(4)維護(hù)工作的質(zhì)量。
為滿足這一市場(chǎng)需求，SKF公司創(chuàng)立了有計(jì)劃性的維護(hù)方案，旨在減少因軸承失效引發(fā)的機(jī)器故障時(shí)間。方案包括以下因素：具體指定潤滑劑，針對(duì)夠不到的軸承提供自動(dòng)潤滑設(shè)備，清潔方案，密封產(chǎn)品，監(jiān)測(cè)、維護(hù)管理服務(wù)等。
SKF公司擴(kuò)充了為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方法——不再僅限于銷售產(chǎn)品，幫助客戶降低總的產(chǎn)品采購與使用成本。借此，SKF公司提供了打破常規(guī)的客戶服務(wù)，令其業(yè)務(wù)更有賣點(diǎn)。
實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)創(chuàng)新的方法
打破常規(guī)的客戶服務(wù)需具備兩個(gè)因素：(1)了解客戶的業(yè)務(wù)；(2)了解渠道成本(涵蓋買賣雙方的聯(lián)合運(yùn)營成本)。它與提供完美的常規(guī)客戶服務(wù)流程存在本質(zhì)差別，后者一般涉及業(yè)績反饋回路和流程調(diào)整。
了解客戶。首先也是最重要的一點(diǎn)就是換位思考，設(shè)計(jì)創(chuàng)新做法，提升客戶的利潤率。這需要充分了解客戶的業(yè)務(wù)，這一般通過現(xiàn)場(chǎng)考察和訪談方式來完成。
一般來說，銷售人員是公司與客戶之間的主要聯(lián)絡(luò)渠道。不過，銷售人員往往側(cè)重于通過常規(guī)客戶服務(wù)銷售更多的產(chǎn)品。相比之下，打破常規(guī)的創(chuàng)新做法則要求公司的運(yùn)營和營銷經(jīng)理通過與客戶直接打交道和現(xiàn)場(chǎng)考察詳細(xì)了解客戶情況。
發(fā)現(xiàn)這些潛在信息的關(guān)鍵就是，在足夠多的客戶身上花費(fèi)足夠多的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)客戶的真實(shí)需求。問問自己：如果你真的很想改善客戶的運(yùn)營情況，并且假設(shè)你親自管理他們，你會(huì)做些什么?如果你沒有充足的信息，就無法精確作答，那么，花時(shí)間更加系統(tǒng)性地了解客戶，這是極具成效的做法。
最重要的一點(diǎn)是，打破常規(guī)的客戶服務(wù)需要從全新的角度審視客戶的運(yùn)營狀況，其側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，改善客戶的業(yè)務(wù)。納爾科公司和SKF公司的創(chuàng)新做法首先要求換一個(gè)角度審視傳統(tǒng)的客戶關(guān)系。探索這些見解無須詳細(xì)分析或具備專業(yè)的技術(shù)知識(shí)，只需要有清晰的愿景與開放的心態(tài)。
繪制渠道地圖。了解提供服務(wù)的成本是第二個(gè)關(guān)鍵因素。這需要建立一個(gè)快速、有效的成本模型，模型需囊括公司和幾個(gè)典型客戶。繪制渠道地圖即可實(shí)現(xiàn)這一目的。它代表了延伸供應(yīng)鏈上的實(shí)際產(chǎn)品流，供應(yīng)鏈涵蓋了公司與客戶的運(yùn)營活動(dòng)，并且渠道地圖上明確列明了每一個(gè)步驟的相關(guān)時(shí)間、活動(dòng)、成本和訂單差異。通過它，你可對(duì)當(dāng)前現(xiàn)狀一覽無余，并且可迅速發(fā)現(xiàn)自身及客戶公司中最大的成本與潛在惠益集合體，即最重要的利潤杠桿。就大多數(shù)戰(zhàn)略分析而言，70％的精準(zhǔn)度是取得成功的關(guān)鍵所在。
下文以具體例子闡釋了一家公司利用一個(gè)工作小組繪制渠道地圖的過程：
工作小組首先審查了小規(guī)模產(chǎn)品樣本3個(gè)月來在某一運(yùn)營區(qū)域內(nèi)的流動(dòng)與累積情況。他們?cè)诠緝?nèi)以及幾個(gè)客戶樣本中追蹤產(chǎn)品流，從供給點(diǎn)一直追蹤至消費(fèi)點(diǎn)。這項(xiàng)審查工作令他們了解了基本的消費(fèi)模式、產(chǎn)品流動(dòng)和庫存情況。另外，小組繪制了每個(gè)階段的活動(dòng)圖表(比如運(yùn)輸、卡車卸貨、往倉庫貨架上擺貨、選擇客戶訂單等)，大致估算各個(gè)階段的成本。
小組不僅審查了公司的庫存補(bǔ)充、運(yùn)輸和庫存模式，還拜訪了幾個(gè)客戶和供應(yīng)商，以了解他們的運(yùn)營狀況，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這些模式的內(nèi)在因素。在一個(gè)客戶那里，小組開展了一項(xiàng)簡短的現(xiàn)場(chǎng)成本研究，研究結(jié)果證實(shí)了他們的粗略估測(cè)值。通過相對(duì)較少的產(chǎn)品，以及可管理的客戶與供應(yīng)商樣本，小組收集到了與產(chǎn)品實(shí)際流動(dòng)及成本結(jié)構(gòu)相關(guān)的具體信息。小組利用這些信息開發(fā)了一組計(jì)算機(jī)成本模型，在產(chǎn)品流進(jìn)展過程的每一個(gè)點(diǎn)上描述公司和重要客戶的情況。清楚無誤地了解了完整的活動(dòng)與成本概況后，小組發(fā)現(xiàn)了內(nèi)部及客戶公司中可予消除的巨額成本環(huán)節(jié)。
此時(shí)，小組決定應(yīng)將重點(diǎn)放在與公司最大的客戶開展協(xié)作上，以改善銷售預(yù)測(cè)，消除客戶訂單模式的波動(dòng)性。之后，小組拓展分析，將其他多個(gè)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶和供應(yīng)商納入其中，以驗(yàn)證他們的假設(shè)，這是迅速削減成本的最佳做法。
小組粗略估算了可以實(shí)現(xiàn)的新成本，與拜訪過的客戶及供應(yīng)商進(jìn)行了探討，之后利用修改后的信息重新運(yùn)行成本模型，最終得出了訂單對(duì)公司和客戶總體惠益的廣度估測(cè)值。最后，小組確定了新系統(tǒng)需要作出的重要變革。
戰(zhàn)略型客戶服務(wù)
公司若能為客戶提供精心設(shè)計(jì)且打破常規(guī)的服務(wù)套餐，就可改變自身的戰(zhàn)略定位——由一家普普通通的商品供應(yīng)商轉(zhuǎn)為極具特色的提供商。
要想實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商必須提供一套精心設(shè)計(jì)、可提升客戶利潤率的服務(wù)。這不僅可提供較高的價(jià)值，而且重要的是，它可將客戶采購流程的位點(diǎn)由成本導(dǎo)向型的低層員工轉(zhuǎn)至價(jià)值導(dǎo)向型的高層經(jīng)理人。
開發(fā)客戶服務(wù)套餐時(shí)必須考慮競(jìng)爭對(duì)手的活動(dòng)。部分打破常規(guī)的客戶服務(wù)，例如供應(yīng)商庫存管理等，可有效阻止競(jìng)爭對(duì)手搶奪重要客戶。此處，先發(fā)制人至關(guān)重要。
打破常規(guī)的客戶服務(wù)與客戶關(guān)系和產(chǎn)品遴選之間的相互作用力較大。不同的客戶有著不同的服務(wù)需求、不同的價(jià)值認(rèn)知、不同的變革準(zhǔn)備程度，這一過程必須予以認(rèn)真管理。僅僅提供一份有創(chuàng)意的客戶服務(wù)列表會(huì)令公司錯(cuò)失這個(gè)至關(guān)重要的機(jī)會(huì)，并為未來的發(fā)展埋下隱患。
令客戶關(guān)系由相對(duì)疏遠(yuǎn)轉(zhuǎn)至高度差異化，這通常存在一套邏輯順序。有些打破常規(guī)的客戶服務(wù)為加深公司與客戶之間的關(guān)系起到了拋磚引玉的作用，有些服務(wù)為建立更具價(jià)值負(fù)載的客戶關(guān)系創(chuàng)造了一個(gè)天然的遷移路徑，還有一些服務(wù)則被客戶關(guān)系“套牢”。必須很好地理解這套邏輯順序，并將它納入公司的客戶計(jì)劃?？蛻魠f(xié)調(diào)工作必須由運(yùn)營經(jīng)理和銷售人員共同參與。
在大部分公司中，開發(fā)、提供打破常規(guī)的客戶服務(wù)幾乎不需要新的技能。相反，一個(gè)新的不可或缺的構(gòu)件就是，致力于對(duì)客戶業(yè)務(wù)有新的認(rèn)知。這涉及下定決心打破傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)壁壘，尤其是公司內(nèi)部的壁壘，以更好地利用公司的所有資源，建設(shè)強(qiáng)大的、全新的客戶關(guān)系。
重要的是，由于多余庫存可迅速變換成現(xiàn)金，冗余職能紛紛取消，大部分打破常規(guī)的客戶服務(wù)實(shí)際上一開始即可創(chuàng)造收益。
與常規(guī)客戶服務(wù)相比，打破常規(guī)的客戶服務(wù)在方方面面都存在本質(zhì)差異。它涉及為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值，與此同時(shí)，大幅降低供應(yīng)商的成本。它是利潤率管理的一個(gè)基本構(gòu)件，因?yàn)樗梢枣i定你的最佳客戶，增加最佳客戶與公司自身的銷售額和利潤率。
它具備至關(guān)重要的先發(fā)制人優(yōu)勢(shì)。“下手不快”的風(fēng)險(xiǎn)就是，公司可能會(huì)失去最佳客戶——比如客戶整合供應(yīng)商，或者競(jìng)爭對(duì)手通過打破常規(guī)的創(chuàng)新，擊中你的要害。
與價(jià)格競(jìng)爭不同的是，如果競(jìng)爭對(duì)手通過打破常規(guī)的客戶服務(wù)搶走了公司某個(gè)客戶，那么你的公司很可能無法再讓這個(gè)客戶回頭。反過來說，如果迅速創(chuàng)新，未來數(shù)年內(nèi)，你可以保住最佳客戶，獲得他們基本的利潤流。