幾年前，一家硅谷電子零件制造商開發(fā)出了一項新電子零件，在其類別是一大技術突破。該公司的主要客戶之一是某家消費性電子產(chǎn)品大廠，表示將會在某條新的頂級產(chǎn)品線上使用這項新零件。電子零件公司的銷售團隊非常開心，因為該公司對新零件的定價已經(jīng)比舊零件高了40%，從60美分漲到85美分。之所以訂出85美分這個價格，用的是傳統(tǒng)的定價方式，計算成本、再加上想賺的毛利。
然而，這家零件廠忘了問一個所有開發(fā)新產(chǎn)品的公司都該問的問題：這項新產(chǎn)品能夠為顧客（以及顧客的顧客）帶來多高的價值，而我們又該從中分得多少？在新零件上市之后，零件廠委托對產(chǎn)品開發(fā)流程進行評估，而對評估的發(fā)現(xiàn)大吃一驚：有了新零件，讓那家消費性電子產(chǎn)品公司能夠?qū)⑿略O備的售價大漲50美元，而且原因主要就在于這項新零件的技術突破。
事實上，分析也發(fā)現(xiàn)零件廠其實可以將新零件的定價訂在5美元，將近是實際售價的6倍。
再來看另一個例子。來自臺灣的華碩電腦成立于1998，逐步成長為規(guī)模120億美元的個人電腦制造商，全球排名第四。2008年，華碩推出了Eee PC這款迷你筆記本電腦，售價硬生生比過去傳統(tǒng)的低價位產(chǎn)品再低一截，只要299歐元。
消費者趨之若鶩，像在德國及法國都是幾日便告完售。零售商表示，產(chǎn)品的需求量足足是供應量的900%。華碩的制造速度完全趕不上銷售速度。
華碩本來可以把Eee PC的定價訂得高出許多，先鎖定愿意付得比299歐元多得多的市場，接著等到產(chǎn)量提升、再降價迎合大眾市場（這也是我們所謂經(jīng)典的刮脂策略〔skimming strategy〕）。但華碩決定先以低價搶下市占率，卻在需求遠高于預期時，無法拉高供給量。
這種作法，也就讓創(chuàng)新產(chǎn)品無法完整發(fā)揮獲利潛力。
有幾項訊號，可以看出公司對于新產(chǎn)品的定價還不夠大膽積極。第一，業(yè)務團隊有了新產(chǎn)品后，輕松就能達到業(yè)績目標。第二，通路伙伴銷售你的產(chǎn)品大發(fā)利市。第三（通常屬于B2B范疇），是太少顧客因為不滿你的產(chǎn)品價格，而向業(yè)務要求見見高層人物、好好討論一番。
但當然，最好的作法就是一開始就別落入弱創(chuàng)新的局面。該怎么做呢？最重要的一步，就是早在產(chǎn)品研發(fā)團隊開始工程規(guī)劃之前，就該先和目標顧客深入討論愿付價格，之后公司才該開始投入任何生產(chǎn)資源、打造新產(chǎn)品。在與顧客的對話中，要找出他們最想要什么功能、是否愿意出錢購買、又愿意出多少。
你可能想不到，多數(shù)公司都不會和目標顧客有這種討論。2014年的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在超過40國的1,600間公司中，有80%在新產(chǎn)品上市前，都不會和顧客先進行此類討論。大致上，這些公司就是自顧自地開發(fā)新產(chǎn)品、準備讓產(chǎn)品上市，最后隨意貼上一個定價，而完全不了解顧客重視的是什么、又愿意為此付出多高的價格。在產(chǎn)品實際面市之前，這些公司只是希望產(chǎn)品能帶來獲利，而沒有任何實質(zhì)證據(jù)證明確實能獲利。
這可說是注定失敗的作法。如果能早在產(chǎn)品開發(fā)階段就詢問顧客，了解他們有多愿意付費購買你的創(chuàng)新產(chǎn)品，就能避免弱創(chuàng)新的情形，也能全面性降低新產(chǎn)品失敗的風險。