我們之前曾經(jīng)區(qū)分過兩種通用的競爭戰(zhàn)略姿態(tài)（見戰(zhàn) 略規(guī)劃的不同方法）：低成本和差異化。之所以稱為“通用”，是因為它們基本上適用于任何企業(yè)和任何行業(yè)。但是，不同通用戰(zhàn)略的相對吸引力與競爭范圍的選擇相關。如果公司選擇相對寬闊的目標市場(例如沃爾瑪)，低成本戰(zhàn)略的目標就是成本領先。這樣的戰(zhàn)略通過規(guī)模經(jīng)濟，累積的采購和制造知識(經(jīng)驗效應)，對低研發(fā)、營銷和管理費用的普遍呼聲，積極大膽地利用降低成本的機會。成本領先者對產(chǎn)品和服務的要價普遍低于競爭對手，它們的目標主要是通過吸引預算敏感型客戶占據(jù)大量的市場份額。它們的低價是潛在競爭者的進入門檻。只要維持相對成本優(yōu)勢，成本領先者就能維持市場里的防御地位。
低成本戰(zhàn)略的基礎是對低成本的聚焦，范圍較窄。任何一種聚焦戰(zhàn)略都可以選出一個規(guī)模較小、定義明確、不同于其他市場的利基市場——個特定的客戶群體或地域。在成本聚焦的時候，企業(yè)只以盡可能低的成本實施直接與服務這個利基市場相關的活動。
西南航空公司因其成本聚焦戰(zhàn)略而聲名遠播。西南航空的航班收費低，但在航空業(yè)擁有最高的利潤率，公司在20世紀90年代增長了4048%(你沒看錯，是百分之四千多！)。它的低成本、廉價戰(zhàn)略在美國國內市場取得了巨大的成功。
成本聚焦戰(zhàn)略的基礎范圍較窄，擁有一個規(guī)模較小、定義明確的利基市場。西南航空集中關注通航密度高的短程航線，全天候提供密集的航班。由于消除了包括美國各大機場在內的“樞紐”航線帶來的成本，公司的效率得到了提高。西南航空在美國國內限制了其運營的州和城市的數(shù)量，它瞄準二級機場，因為它們的成本結構較低。
西南航空完全不同的運營結構讓它能比其他更老牌的航空公司收取更低的費用。平均飛行時間為1小時的普通航班不分配座位；空乘服務只包括飲料和零食，公司也不提供向其他航空公司轉運行李的服務。
西南航空的飛行隊伍包括284架波音737飛機，每天執(zhí)行3510次飛行。只有一種機型使得效率更高，地面周轉更容易。所有西南航空的737飛機使用同樣的設備，因此降低了培訓和維護成本。最后，平均20分鐘的地面周轉時間不到行業(yè)平均時間的一半，體現(xiàn)了西南航空的高資產(chǎn)使用率，這樣的資產(chǎn)使用率為公司降低了25%的運營費用。
2007～2009年的經(jīng)濟衰退讓很多公司放棄了增長戰(zhàn)略，轉而采用為期多年的成本降低戰(zhàn)略，因為這種戰(zhàn)略可以提高生存幾率。由于成功地削減了成本，2008年，蓋普公司雖然收益降低，但利潤增加，其市場份額增加了27%。蓋普節(jié)約的成本源自它降低了庫存水平，出售了非核心資產(chǎn)，比如所持有的房地產(chǎn)。
同樣，面臨收益的巨幅減少，戴爾在2008年也采取了削減成本的措施，包括當年共計11,000名員工的大批裁員和一份出售其全球制造設備的激進方案。
盡管很多公司發(fā)現(xiàn)有可能通過一整年削減成本維持一定的利潤水平，但激進地削減成本的公司最終必須要找出增加其收益的辦法。電路城公司和無線電小屋公司在2008年削減了成本，提高了利潤率，但最終由于收益的巨幅減少而被拖垮。2008年11月，電路城申請破產(chǎn)，并在第二天宣布將關閉155家零售店。無線電小屋在這一年損失了50%的市值。
差異化戰(zhàn)略姿態(tài)同樣可以和范圍決策綁定在一起。差異化戰(zhàn)略瞄準廣闊、巨大的市場，尋求在整個行業(yè)內建立獨特性。華特迪士尼制作公司和耐克公司屬于此類戰(zhàn)略的典范。大規(guī)模的差異化可以通過產(chǎn)品設計、品牌形象、技術、分銷、服務或這些元素的組合獲得。最后，和成本聚焦一樣，差異化聚焦戰(zhàn)略的目標是定義明確的細分市場，瞄準愿意為附加價值掏錢的客戶。