公司必須清楚有多少家公司和自己從事同一行業(yè)，這也就意味著要清楚公司面臨著多少個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外，公司還需要明白彼此之間的關(guān)系。公司層戰(zhàn)略描述了公司出售的產(chǎn)品或提供的服務(wù)的種類、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量以及彼此間的關(guān)系。例如，在集中／單一業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司只在一種市場(chǎng)上提供一種產(chǎn)品，只有一條生產(chǎn)線。實(shí)行此類公司戰(zhàn)略的公司包括麥當(dāng)勞(McDonald’s)、肯德基(KFC)和戈博公司(Gerber’s)。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要是，公司可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，可以專攻一種產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，從而在這一領(lǐng)域超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其劣勢(shì)是公司只能孤注一擲。這是哈雷戴維森公司(Harley—Davidson)之所以成功轉(zhuǎn)向多樣化生產(chǎn)(服裝、飯店和金融業(yè))的原因之一。在管理工作中，管理者可以應(yīng)用其他幾種標(biāo)準(zhǔn)或一般性公司戰(zhàn)略。
多樣化
多樣化是公司向相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。多樣化可以使公司避免陷入孤注一擲的境地，公司經(jīng)營(yíng)的多種產(chǎn)品或涉足的多個(gè)市場(chǎng)可以分?jǐn)偣久媾R的風(fēng)險(xiǎn)。然而，在多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司管理者的精力和公司的資源將分散在幾種不同產(chǎn)品或不同市場(chǎng)上。因此，多樣化會(huì)削弱公司在特定市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
相關(guān)領(lǐng)域多元化經(jīng)營(yíng)(Related diversification)是指涉足其他相關(guān)行業(yè)，但是公司的主要業(yè)務(wù)仍然具有某種優(yōu)勢(shì)。例如，如果法拉利汽車公司(Ferrari)希望生產(chǎn)性能更高的汽車，公司的研發(fā)和生產(chǎn)部門是具備這一能力的，但是公司偏偏沒有這樣做，反而限制了生產(chǎn)。然而，法拉利公司利用公司的專有商標(biāo)最大限度地開展了多元化經(jīng)營(yíng)。例如，經(jīng)公司授權(quán)，其他公司和部門可以使用法拉利公司的商標(biāo)標(biāo)志，此外，公司贊助客戶周末前往納帕山谷(Napa Valley)度假。與此相反，不相關(guān)領(lǐng)域或跨行業(yè)多元化(unrelated or conglomerate diversification)是指公司的業(yè)務(wù)向不相關(guān)的產(chǎn)品或市場(chǎng)擴(kuò)展。例如，蓋蒂石油公司(Getty 0il)向收費(fèi)電視業(yè)務(wù)拓展。
亞馬遜公司左右兼顧，既開展了相關(guān)領(lǐng)域多元化經(jīng)營(yíng)又實(shí)施了不相關(guān)領(lǐng)域多元化經(jīng)營(yíng)。公司最初只從事圖書銷售業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)后不久即不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在音樂和電子行業(yè)占有了一席之地。在獲得一定成功之后，亞馬遜公司與美國(guó)著名玩具零售商玩具反斗城(Toys“R”Us)等此類公司建立了合作關(guān)系，以更好地進(jìn)行網(wǎng)上銷售。
垂直一體化
垂直一體化(Vertical Integration)是指擁有或控制公司的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品或服務(wù)的銷售渠道。因此，殼牌石油公司擁有自己的石油鉆探和提煉部門，而石油也是經(jīng)公司控制的銷售店出售的。
如今，思科系統(tǒng)公司(Cisco)之類的公司并不親自生產(chǎn)電子設(shè)備(比如手機(jī))。相反，諸如旭電公司(Solectron)和偉創(chuàng)力集團(tuán)(Flextronics)之類的垂直一體化制造商將生產(chǎn)裝配各類電子裝置。這些制造商(比如旭電公司)將繼續(xù)進(jìn)行垂直整合。它們正全力收購(gòu)設(shè)計(jì)公司和船運(yùn)公司，因?yàn)槠渲幸恍┕咎峁脑O(shè)計(jì)到裝運(yùn)最終到達(dá)客戶的全程服務(wù)。
多元化和一體化的發(fā)展并非必須依賴內(nèi)部增長(zhǎng)(internal growth)才可以完成，有時(shí)公司可以通過與其他公司合作的方式獲得類似優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)通常是實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的戰(zhàn)略選擇。它們是兩家或多家能夠使合作伙伴獲得優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的公司。
合資企業(yè)
合資企業(yè)是由兩家或兩家以上從事同一行業(yè)的公司共同擁有并共同經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。例如，一家總部設(shè)于佛羅里達(dá)的小型公司對(duì)公司研發(fā)的防工業(yè)污染過濾器申請(qǐng)了專利，該公司與殼牌石油公司的一家子公司組建了一家合資企業(yè)。他們組建的合資企業(yè)是在歐洲建立的由一方籌措資金，另一方提供資源的獨(dú)立企業(yè)實(shí)體。石油公司可以使用革新蒸餾裝置的產(chǎn)品。擁有過濾器專利的公司可以利用石油公司的豐富資源以及歐洲營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
合資企業(yè)就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)實(shí)例——它是實(shí)際或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目的而達(dá)成的協(xié)議。在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，管理者應(yīng)該慎重行事。幾年前，貝塔斯曼唱片公司集團(tuán)的子公司決定與原來的納普斯特公司(Napster)結(jié)成聯(lián)盟，以獲得使用該公司文件共享服務(wù)的權(quán)利。然而，很快另一家大型唱片公司因侵犯版權(quán)起訴了納普斯特公司。納普斯特公司立即終止了文件共享服務(wù)業(yè)務(wù)，并宣告破產(chǎn)。貝塔斯曼集團(tuán)的董事會(huì)辭退了負(fù)責(zé)策劃結(jié)盟事宜的首席執(zhí)行官。
虛擬企業(yè)(Virtual Corporation)是一種現(xiàn)代形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種“由獨(dú)立公司構(gòu)成的暫時(shí)性網(wǎng)絡(luò)——供應(yīng)商、客戶甚至先前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通過信息技術(shù)聯(lián)系在一起，從而共享技術(shù)和市場(chǎng)并共擔(dān)成本”。成功的虛擬企業(yè)依靠的是信任以及共同的命運(yùn)感：聯(lián)盟中的任何一分子都需要認(rèn)識(shí)到每個(gè)合伙人的命運(yùn)以及聯(lián)盟整體的命運(yùn)取決于結(jié)盟各方的表現(xiàn)。
Elance網(wǎng)站為公司提供了良好的虛擬環(huán)境，在該網(wǎng)站上，自由顧問和平面設(shè)計(jì)師可以向商家出售他們的服務(wù)。例如，自由顧問和平面設(shè)計(jì)師可以在該網(wǎng)站上發(fā)布信息，宣傳他們的技術(shù)，說明他們的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。丹佛的平面設(shè)計(jì)師塞麗娜·羅德里格茲(Serena Rodriguez)有10％的業(yè)務(wù)是通過該網(wǎng)站聯(lián)系洽談的。她借助計(jì)算機(jī)在遠(yuǎn)離客戶的地方努力工作著，她看不到客戶，也不是默克醫(yī)藥公司等客戶公司的一個(gè)正式組成部分。承接一項(xiàng)大型項(xiàng)目也就意味著公司需要聘用大量的自由職業(yè)工作者加入你的虛擬團(tuán)隊(duì)。例如，網(wǎng)站設(shè)計(jì)者安德魯·基勒(Andrew Keeler)說，“在洛杉磯，我和很多從未謀面的人協(xié)同工作”。