速度是戴爾做一切事情的核心。戴爾每24個小時就組裝近8萬臺電腦。在調(diào)整供應(yīng)鏈上，這家電腦生產(chǎn)商做得比任何企業(yè)都多。大約十年前，戴爾在地域廣闊的倉庫網(wǎng)絡(luò)中持有20天到25天的庫存，現(xiàn)在，戴爾沒有一間倉庫，只在工廠中儲存了兩個小時的庫存，它整個的運營最多維持72個小時。戴爾龐大的全球供應(yīng)鏈在持續(xù)的超速運轉(zhuǎn)中，使這家公司成為地球上最快、最高效的組織。
災(zāi)難發(fā)生了
2002年，一場持續(xù)10天的工人罷工使美國29個西海岸碼頭關(guān)閉，從洛杉磯延伸到西雅圖。1萬名碼頭工人罷工，數(shù)百只貨船無法把原料和成品運上岸。碼頭關(guān)閉使全球供應(yīng)鏈癱瘓。最終，美國消費者和商人損失了數(shù)十億美元。
分析師預(yù)測：由于戴爾的準(zhǔn)時制(JIT)生產(chǎn)模式，當(dāng)零部件不能按時運達美國總部的兩家工廠時，戴爾會遭受沉重打擊。沒有放滿了主板和硬盤驅(qū)動器的倉庫，這個世界上最大的個人電腦制造商會發(fā)現(xiàn)在短短幾天內(nèi)就沒有貨可出售了。這種極端精簡、高速的商業(yè)模式使企業(yè)很容易陷入上述困境，對此，戴爾十分清楚?！爱?dāng)勞動力問題、地震或非典型性肺炎疫情爆發(fā)的時候，我們必須比任何人行動都快”，公司的供應(yīng)鏈專家Dick Hunter說。“沒有其他選擇。我們知道這些事情時有發(fā)生，我們必須盡快行動解決問題。我們不能容忍任何形式的延誤?！?/p>
幸運的是，這種講求速度和柔性的文化看似會讓戴爾隨時崩潰，但它同樣幫助戴爾解決了這些問題。戴爾與它在中國臺灣、中國大陸、馬來西亞的零部件制造商、它在美國總部的航運伙伴保持著全日24小時不問斷的溝通。Hunter派遣了一個由10名物流專家組成的“老虎小組”到長灘、加利福尼亞和其他港口，與戴爾的運送網(wǎng)絡(luò)和貨物轉(zhuǎn)運網(wǎng)絡(luò)一起執(zhí)行應(yīng)變計劃。
當(dāng)老虎小組確定港口確實關(guān)閉后，戴爾進入高度備戰(zhàn)狀態(tài)。它從UPS、西北航空、中國航空包下18架波音747飛機。一架747運輸?shù)牧悴考?shù)量相當(dāng)于10輛卡車拖車運載的貨物量一足夠生產(chǎn)10 000臺個人電腦。承包飛機時，競價飆升，一趟從亞洲到西海岸的單程飛行的花費競高達百萬美元。戴爾很早就中標(biāo)，并且把價格保持在每架飛機約50萬美元的水平上。戴爾同它在亞洲基地的供應(yīng)商合作以確保零件及時到達上海和臺北的機場，使得回程的包機可以按時降落、加油、起飛。公司始終確保飛機在33個小時之內(nèi)飛到美國并返回，這保證了費用較低且供應(yīng)鏈一直運轉(zhuǎn)。
同時，戴爾派人駐守在每個重要的港口。在亞洲，貨運專家發(fā)現(xiàn)，戴爾的零件是最后裝上貨船的，所以貨船到達西海岸的時候，它們能最先卸載。最大的考驗在于當(dāng)港口重開的時候，各個公司爭搶著去重排裝卸貨的次序，這也是后勤部門的噩夢。盡管戴爾在50艘輪船的數(shù)百個集裝箱中放有個人電腦組件，但戴爾仍知道每個組件到達港口的準(zhǔn)確時刻，并且它是第一批卸載貨物的公司。戴爾卸完貨物后，就把貨物運到它在得克薩斯州首府奧斯汀以及田納西州的納什維爾的工廠。最后，戴爾完成了一件不可能的事：在供應(yīng)鏈停止運作10天，僅有72小時庫存的情況下，它撐下來了，沒有延誤一個客戶訂單。
港口關(guān)閉的“余震”持續(xù)了幾個星期。很多公司開始質(zhì)疑在一個不穩(wěn)定的環(huán)境下精簡經(jīng)營是否明智。對倉庫的需求開始飆升，于是各個公司都保存了緩沖庫存，以防罷工、自然災(zāi)害、恐怖襲擊的突發(fā)。
建立一個“戴爾式”的供應(yīng)鏈
戴爾最有競爭力的武器是速度，這使得戴爾這個技術(shù)巨頭的可接受底線有了很大提升。下面列出了建立快速供應(yīng)鏈的五個要點，資料來源于戴爾公司。
- 供應(yīng)鏈從客戶開始。通過去掉零售商，向客戶直銷，戴爾在預(yù)測真正的客戶需求方面處于更好的位置
- 用信息代替庫存。因幾乎零庫存運作，戴爾不間斷地與供應(yīng)商交流。它從裝配廠向供應(yīng)商發(fā)送庫存情況，每天更新三次，每周更新季度需求預(yù)測。戴爾把信息互通的優(yōu)先級設(shè)為最高，從而確保了盡可能低的庫存
- 如果你不能衡量，你就不能管理。戴爾知道什么是關(guān)鍵，戴爾測量從庫存天數(shù)到生產(chǎn)一臺Pc機所需的時間等運作信息。戴爾大幅削減這些數(shù)字，變得更有效率
- 復(fù)雜會讓你變慢。戴爾減少了核心供應(yīng)商的數(shù)目，從幾百個減至25個。它使關(guān)鍵的PC組件標(biāo)準(zhǔn)化，簡化了生產(chǎn)。通過使事情簡單化，戴爾更快了
- 建立不斷變革的理念。戴爾不滿足于增量改進，它需要大量的變革。每年，它要求奧斯汀基地的PC組裝工廠——已經(jīng)十分快速了——再提高30％的生產(chǎn)率?！叭绻悴挥煤甏竽繕?biāo)激勵員工，你就不可能獲得巨大的成功”，戴爾的CEO Kevin Rollins說