戰(zhàn)略設計僅僅是管理者戰(zhàn)略管理的一部分而已。管理者面臨的挑戰(zhàn)并不僅僅是設計完善的戰(zhàn)略，而是使員工執(zhí)行設計好的戰(zhàn)略。研究人員調查了1 800家大型企業(yè)，大約90％的企業(yè)制定了詳細的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定了明確的戰(zhàn)略目標。然而，只有1／8的企業(yè)實現(xiàn)了預期戰(zhàn)略目標。
為什么企業(yè)無法實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標呢?以下提到的幾大因素將為我們解開謎團。咨詢顧問在一項研究中發(fā)現(xiàn)，在他們研究的200家公司中，大部分公司甚至并沒有安排相關人員跟蹤生產業(yè)績：“我們經研究發(fā)現(xiàn)，只有不到15％的企業(yè)會在工作任務告一段落時進行工作總結，會對當初預期工作目標與現(xiàn)實完成情況進行比較……”沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的原因還包括：執(zhí)行計劃所需的資源不足，沒有將戰(zhàn)略目標很好地傳達給員工，沒有明確規(guī)定執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時員工應該完成的工作任務以及各自具體負責的工作。
換句話說，很多管理者將大量的時間花費在了制定戰(zhàn)略計劃方面，而忽視了工作的重點環(huán)節(jié)，沒有將他們精心制定的計劃很好地傳達給員工，沒有規(guī)定每位員工應盡的職責和實現(xiàn)的目標，也沒有監(jiān)督實際的工作進展情況。
改善戰(zhàn)略執(zhí)行的傳統(tǒng)方法
因此，如果管理者希望通過員工實施戰(zhàn)略計劃，那么管理者必須帶著如下問題開展工作，“組織中的所有員工都了解公司的戰(zhàn)略計劃嗎，他們應該為戰(zhàn)略計劃的成功實施做出什么樣的貢獻呢?”實現(xiàn)這一點的三種傳統(tǒng)方式是面對面溝通(Face-to-Face Communica-tions)、目標管理(MBO)和任務實施分配表(Executive Assignment Tables)。
1.面對面溝通
一般來說，管理者習慣通過面對面溝通鼓勵員工實施計劃。當首席執(zhí)行官勞倫斯·博西迪(Lawrence Bossidy)合并霍尼韋爾電子公司(Honeywell Corp.)和聯(lián)合信號公司(Allied Signal)時，他就采取了這種溝通方式實現(xiàn)自己的計劃。在實施合并的前兩個月內，“我大約和5 000名員工進行了談話。我為此前往洛杉磯，與工作在此處的500名員工進行了面對面的談話溝通，然后前往菲尼克斯(美國城市)與另外500名員工進行了直接交談。我站在裝貨碼頭上，對眾多員工講話，回答他們提出的問題。我們就不正確的運行方式彼此交流了意見，并討論了應該采取什么樣的糾正措施”。
2.目標管理
很多公司仍然運用目標管理進行溝通，為員工設定工作目標，并監(jiān)督他們的工作。公司老板召集部門經理開會，然后部門經理再各自召集員工開會，制定員工的工作計劃以及應實現(xiàn)的具體目標。這一管理方式產生的問題是，目標管理的實施過程是非常耗費時間的。它要求在員工和管理者之間召開無數(shù)次會議，然后將每位員工的工作目標記錄在案。最后，管理者可以據(jù)此對每位員工的工作績效進行一次或兩次的考核評估。
3.任務實施分配表
很多管理者運用實施任務分配表來確定每位員工在整體計劃中具體負責的工作內容。表中列出了每位管理者在實施戰(zhàn)略計劃時的工作任務分配。在這種情況下，高層管理者的長期戰(zhàn)略目標之一是，“到2008年，定制產品的銷售收入至少占公司總收入的55％”。實施任務分配表列出了每個部門的目標和工作任務。例如，營銷副總裁(在銷售副總裁的協(xié)助下)應該在年末時“完成定制產品銷售潛力的市場研究”。
總之，為了更好地向下屬員工傳達公司的戰(zhàn)略目標并監(jiān)督實際工作進展情況，管理者應該運用相應的管理工具。任務分配表規(guī)定了管理者應該實現(xiàn)的具體可衡量的目標，在這一目標的指導下，他們可以衡量員工的工作績效。然而，對于生產而言，完成此類任務分配表的各項規(guī)定是非常耗費時間的。此外，一年內或半年內出現(xiàn)的重大事件只能是在固定的時間內進行績效評估，而無法進行實時評估。目標管理同樣存在此類時延問題。然而，在當今環(huán)境下，管理者需要的恰恰是員工工作表現(xiàn)的實時反饋。