除了戰(zhàn)略，商界還可能存在一個比它更能引起熱烈討論和爭論的話題嗎？軍事戰(zhàn)略已經(jīng)有千年的歷史而且還持續(xù)影響我們的思維，永久流行的《孫子兵法》就是其例證，但是，就20世紀(jì)所取得的最重要貢獻(xiàn)而言，企業(yè)戰(zhàn)略卻是一個相對較新的話題。盡管時間不長，但是，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個主題已經(jīng)出版了數(shù)百部論著，發(fā)表了數(shù)千篇學(xué)術(shù)論文，并產(chǎn)生了無數(shù)倡導(dǎo)各種神圣戰(zhàn)略的精神領(lǐng)袖。
在我的生活的方方面面，我總是力圖刪繁就簡，直擊某個觀念的本質(zhì)，我可以運用智慧之珠或知識之核有效地指引我的精神方向。如果我運用相同的流程去捕捉戰(zhàn)略的“某個問題”，我肯定會慢慢發(fā)瘋。你應(yīng)該清楚，戰(zhàn)略并不是一個可以揭示某種正確的方法或事實真相的，具有明確分界線的學(xué)術(shù)和實踐主題。如果得到適當(dāng)?shù)募睿恳晃蛔x者肯定都能夠得出一個邏輯嚴(yán)密且令人信服的“戰(zhàn)略”定義。最終，我們都懷有發(fā)現(xiàn)問題的精神，并適時地贊美我們擁有多元化的觀念。然而，事實上，這卻使得戰(zhàn)略的研究成為一件令人沮喪的事情。對于我們所有人而言，值得慶幸的是：來自不同領(lǐng)域的戰(zhàn)略專家都一致贊同執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略重要。
在我的職業(yè)生涯中，我有機(jī)會端坐于許多制定戰(zhàn)略的會議室，而且總是熱衷于參與激烈的爭論。其實，這是一個激動人心的時刻。當(dāng)然，這個時刻也總是少不了咖啡和美食甜點。這些在筋疲力盡的時刻“新鮮出爐”的戰(zhàn)略確實讓人引以為豪。然而，這離現(xiàn)實生活還很遙遠(yuǎn)。今天，要想在商界取得成功，我們必須做的事情是：組織的每個人每天都必須明白無誤地貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略。我們不僅要在商界保持興盛，更要長盛不衰。在最近的一次民意測驗的受訪者中，有84％認(rèn)為最近五年其所在行業(yè)的競爭顯著增強(qiáng)。而且作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該知道盡快地執(zhí)行戰(zhàn)略的重要性。經(jīng)常被引用的《財富》雜志1999年的研究發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官(CEO)之所以失敗并不是因為糟糕的戰(zhàn)略，而是因為無法實施戰(zhàn)略。事實上，某個研究團(tuán)隊最近研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，公司只能實現(xiàn)其戰(zhàn)略所設(shè)定的財務(wù)績效的63％。
令人高興的消息是，戰(zhàn)略的實施對于增加財務(wù)資源的重要性已經(jīng)被證明了。研究表明，如果實施戰(zhàn)略的質(zhì)量改善35％，那么，就一般企業(yè)而言，其股東價值將隨之增加30％。不幸的是，許多組織經(jīng)常以令人難以置信的方式偏離了戰(zhàn)略執(zhí)行的軌道。為什么組織難以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略呢？經(jīng)典暢銷教材《戰(zhàn)略管理必讀12篇》認(rèn)為，其答案就在于有效執(zhí)行戰(zhàn)略之前必須克服的四種障礙。下圖描述了這些障礙。
遠(yuǎn)景障礙。絕大多數(shù)的員工不理解組織的戰(zhàn)略。20世紀(jì)末這種情形還可以接受，那時價值來自有形資產(chǎn)的最有效運用，而員工只是巨大產(chǎn)業(yè)車輪的齒輪。我們現(xiàn)在正處于信息或知識時代，價值創(chuàng)造來自無形資產(chǎn)，如技術(shù)訣竅、關(guān)系和組織內(nèi)部的文化。但是，多數(shù)公司依然是工業(yè)時代的運作模式，仍然運用與當(dāng)今環(huán)境不相適應(yīng)的命令與控制觀念。所有證據(jù)都已經(jīng)表明必須變革，可為什么還會出現(xiàn)這種情況？美國前參議員和大學(xué)教授S.I.早川(S．I.Hayakawa)50多年前就提出了“文化滯后”(Cultural Lag)的概念。對這種組織惰性的解釋經(jīng)歷了漫長的道路，早川認(rèn)為“一旦人們適應(yīng)了某種模式，久而久之，他們就會漸漸覺得這種特定的模式就是唯一正確且合適的行為模式……結(jié)果，社會組織的變化趨于緩慢，更為重要的是，如果他們的存在變得毫無必要，甚至變成社會的累贅和危害，他們?nèi)詴堁託埓??！边@是否使你想起了自己的公司？如果你們的公司的組織結(jié)構(gòu)妨礙了員工理解和實施戰(zhàn)略的能力，你又怎么能指望他們能夠做出達(dá)到目標(biāo)的有效決策呢？
人員障礙。人力資源管理學(xué)會的2005年獎勵計劃與激勵薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn)，69％的公司為其員工提供了各種形式的激勵薪酬。與多數(shù)人一樣，我也是激勵計劃的“粉絲”。因為激勵計劃可以將重點引導(dǎo)到實現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)上來。然而，許多公司的激勵計劃存在許多自由的空間，而且激勵計劃的設(shè)計也存在某些需要改善的地方。例如，激勵計劃普遍將現(xiàn)金獎勵與實現(xiàn)短期財務(wù)目標(biāo)(如季度利潤)掛鉤。事實上，在我們的滿足數(shù)字或其他目標(biāo)的文化中，現(xiàn)實薪酬計劃的這種類似問題經(jīng)常產(chǎn)生于世界各地的會議室。如果人們關(guān)注的是取得短期財務(wù)目標(biāo)，聰明的員工就會想方設(shè)法實現(xiàn)這些目標(biāo)。而這通常以犧牲企業(yè)長期價值創(chuàng)造為代價?！鞍踩还尽被颉笆劳ü尽辈皇且呀?jīng)提醒我們了嗎？
資源障礙。60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤，這一點也不奇怪。因為多數(shù)組織的預(yù)算編制流程與戰(zhàn)略規(guī)劃相分離。一群人努力制定可以將組織引向美好未來的戰(zhàn)略，而另一群人則另立門戶編制來年的經(jīng)營與資本預(yù)算。這樣做的問題在于，人力資源和財務(wù)資源再次與短期財務(wù)目標(biāo)而不是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略掛鉤。這讓我想起在某家大型公司的會計部門工作的日子。我的工作地點與戰(zhàn)略制定者在同一層樓，但是，我們不但沒有經(jīng)常跟他們聯(lián)系，甚至根本不認(rèn)識他們。
管理障礙。在一份針對現(xiàn)代組織生活的悲觀而幽默的評論中有如下描述，最近一個針對美國辦公人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，41％的人寧愿清洗廚房的地板也不愿參加其公司的管理會議。員工寧愿清洗廚房地板也不愿參加的這些管理會議究竟說了些什么呢？如果進(jìn)一步催問的話，多數(shù)受訪者可能會回答說管理會議“索然無味”，而且在多數(shù)情況下，這肯定是合理的描述。多數(shù)管理會議充斥著令人精神麻木的各種圖表、令人昏昏欲睡的各種評論，并且大家一團(tuán)和氣，這簡直就是浪費時間，甚至是錯失商機(jī)。顯然，管理會議不應(yīng)該是這樣的“套路”。如果戰(zhàn)略成為管理會議的議程，那么，“索然無味”的管理會議就被注入了新的活力，人們馬上會從原來“無趣乏味”的陳述轉(zhuǎn)向?qū)︱?qū)動組織進(jìn)步的各種因素的激烈辯論和討論。
你的管理團(tuán)隊如何進(jìn)行月份或季度回顧呢？如果管理團(tuán)隊像其他多數(shù)組織的管理團(tuán)隊那樣，這些成員可能要花費大量時間分析財務(wù)成果，并尋求解決實際結(jié)果達(dá)不到預(yù)算預(yù)期而產(chǎn)生“不利差異”的良方。但是對戰(zhàn)略的關(guān)注則要求經(jīng)理人把其精力從分析“不利差異”轉(zhuǎn)向更深入地理解組織的價值創(chuàng)造或價值毀滅機(jī)制。