轉(zhuǎn)變偏離最初的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商業(yè)模式，已經(jīng)成為新創(chuàng)公司教戰(zhàn)手冊(cè)中的必備手法。但即使新創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變了公司業(yè)務(wù)，以滿足新發(fā)現(xiàn)的需求，但他們常常未能把同樣這套邏輯應(yīng)用在自己身上，因而陷入麻煩。新創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)人必須愿意改變領(lǐng)導(dǎo)方法，否則他們的董事會(huì)和投資人最后會(huì)替他們做這件事；的確有資料顯示，創(chuàng)投家會(huì)在新創(chuàng)公司成長過程中的關(guān)鍵過渡點(diǎn)，引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)比較豐富的“專業(yè)”經(jīng)理人來取代創(chuàng)辦人，有20％到40％的創(chuàng)辦人被取代。這種情形很可能發(fā)生：成功協(xié)助公司贏得最初顧客群的營收長，也許缺乏適當(dāng)?shù)募寄埽瑹o法真正經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大后的銷售組織。
經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力教材《領(lǐng)導(dǎo)力必讀12篇》曾指出，六種根本領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)的核心之一，是了解和發(fā)展身為領(lǐng)導(dǎo)人的自己。無論是在哪一種類型的組織里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，你都必須坦誠面對(duì)鏡中的自己，征詢關(guān)于你哪些事情做得好、有什么不足之處的回饋意見，然后努力彌補(bǔ)這個(gè)缺口。但新創(chuàng)公司里的業(yè)務(wù)快速演變，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員必須在短而緊繃的周期中從事這些活動(dòng)。
業(yè)務(wù)的每一個(gè)階段性目標(biāo)（像是營收、員工人數(shù)、產(chǎn)品上市、新市場、顧客數(shù)量或類型等等），無論有達(dá)成或未能達(dá)成，接下來都必須迅速重新評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力。問問自己：我們是否是適當(dāng)?shù)?a target="_blank" >人員，擁有適當(dāng)?shù)募寄?，做了正確的工作，能帶領(lǐng)公司達(dá)成下一個(gè)關(guān)鍵階段目標(biāo)，以及更上一層樓？我們目前的職務(wù)是否符合最緊迫的商業(yè)機(jī)會(huì)？我們的工作方式，是否適合下一階段的業(yè)務(wù)？如果不是，我們必須做什么轉(zhuǎn)變？
以下這個(gè)故事可提出一些警示（故事細(xì)節(jié)有所更動(dòng)，以保護(hù)這家公司的身分）：過去幾年，我向一家創(chuàng)新型醫(yī)療裝置公司提供諮詢服務(wù)，這家公司有兩名創(chuàng)辦人。公司的核心產(chǎn)品在海外第一個(gè)國家獲得批準(zhǔn)上市之后，業(yè)績開始起飛。但在那個(gè)時(shí)候，創(chuàng)辦人仍繼續(xù)執(zhí)行平常的職責(zé)，包括募資、策略、法規(guī)、研發(fā)、產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈等，同時(shí)遠(yuǎn)距掌管在那個(gè)海外市場的營運(yùn)。他們的職責(zé)擴(kuò)展得太廣泛，而現(xiàn)場缺乏強(qiáng)大的銷售或營運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)人，因此他們無法充分善用第一次進(jìn)軍海外的契機(jī)。結(jié)果，董事會(huì)聘請(qǐng)一位營運(yùn)型執(zhí)行長來削減成本，并經(jīng)營公司，委派創(chuàng)辦人擔(dān)任模糊的“策略規(guī)劃”職務(wù)。可是到了那個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)失去動(dòng)能，競爭對(duì)手也進(jìn)入市場。這家公司現(xiàn)在看起來不可能成功。
在那之后，一位創(chuàng)辦人告訴我，他認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品在第一個(gè)海外國家獲得批準(zhǔn)上市的時(shí)候，他們就應(yīng)該重新檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他認(rèn)為當(dāng)初如果有這么做，他們之中至少有一個(gè)人就會(huì)前往國外，建立那里的業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)其他的高階人員，接手他們之前一直在做的事。錯(cuò)過那個(gè)機(jī)會(huì)，使他們兩人付出代價(jià)，既無法繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，甚至也危及公司的生存。
和我合作的另一家公司，是創(chuàng)新型的金融支付公司，同樣是由兩位創(chuàng)辦人創(chuàng)立（故事中的一些細(xì)節(jié)也經(jīng)過更動(dòng)）。當(dāng)公司開始迅速成長，創(chuàng)辦人從根基穩(wěn)固的公司延攬經(jīng)驗(yàn)豐富的主管，負(fù)責(zé)運(yùn)作顧客服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、行銷、財(cái)務(wù)和人力資源等，之前都是由他們負(fù)責(zé)督導(dǎo)這些職能，但這些并不是他們的強(qiáng)項(xiàng)。過去幾年，這兩位創(chuàng)辦人不斷改組和調(diào)整這支團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)新的領(lǐng)導(dǎo)人、調(diào)離不再勝任的成員，并在需要時(shí)創(chuàng)設(shè)新的職位，例如資料分析主管。創(chuàng)辦人本身的職務(wù)也隨之調(diào)整；例如，一旦公司到達(dá)一定的規(guī)模，其中一位創(chuàng)辦人便開始專注于價(jià)值觀、文化、內(nèi)部溝通等事務(wù)，而另一位創(chuàng)辦人卸下營運(yùn)職責(zé)，延攬一位“共同執(zhí)行長”來經(jīng)營日常工作，他則專注于較長期的創(chuàng)新。他們領(lǐng)導(dǎo)方式的演變，不見得是直線進(jìn)行，而且有時(shí)候會(huì)很痛苦，因?yàn)槠渲幸晃徊坏貌环艞壸约合矚g做的事情；但是，這么做才能讓公司確立市場領(lǐng)導(dǎo)地位且有獲利、與競爭對(duì)手合并，并準(zhǔn)備好進(jìn)行股票首次公開發(fā)行（IPO）。創(chuàng)辦人定期檢討和調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，因而能夠建立可持續(xù)發(fā)展的組織，同時(shí)仍繼續(xù)實(shí)踐公司的創(chuàng)新精神。
在你自問應(yīng)如何配合企業(yè)的成長，以改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，請(qǐng)牢記以下的原則：
領(lǐng)導(dǎo)工作的變化迅速，會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)職稱變得更快。無論今天你的職位如何定義，你的實(shí)際職責(zé)可能隨著公司的成長或轉(zhuǎn)向而改變，即使你不一定會(huì)得到加薪或拿到新的名片。例如，你負(fù)責(zé)運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)原本服務(wù)幾十名顧客，等到必須服務(wù)數(shù)百名顧客時(shí)，情況會(huì)大幅改變，即使這個(gè)職位的職稱都是“顧客服務(wù)經(jīng)理”。
團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人如果不愿意定期改變工作方式，可能就必須擔(dān)任新職務(wù)，或者離開公司（我稱之為“前進(jìn)，轉(zhuǎn)進(jìn)，或者離開”）。成功的領(lǐng)導(dǎo)人可能很難理解這一點(diǎn)，但這就像財(cái)務(wù)揭露聲明：“過去的業(yè)績，不管對(duì)公司有多重要，都不能保證未來的成功。”
很難單靠自己來培養(yǎng)自己。尤其是在緊繃的新創(chuàng)公司環(huán)境中，每個(gè)人都在情感上和財(cái)務(wù)上投注于推動(dòng)公司成功，甚至根本不希望去想自己的技能可能已不再適合。因此團(tuán)隊(duì)必須一起工作，或者尋求外來的協(xié)助，以確認(rèn)和進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)變?？赡艿淖龇ㄊ?，定期評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所有成員彼此的技能組合，并視需要加以縮小或重新聚焦；聘用教練，和選定的高階主管或整個(gè)團(tuán)隊(duì)共事；定期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行360度評(píng)估，并參考這個(gè)資料，做出有關(guān)高層職務(wù)的決定；或者展開每季（或者更頻繁）的公司現(xiàn)狀查核，讓每個(gè)人坦白討論什么做法行得通、什么做法行不通。
不要延遲做出痛苦的決定。調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)方法，并針對(duì)你自己和他人的領(lǐng)導(dǎo)技能做出困難的決定，這些可能很不容易做到。和我合作的另一家醫(yī)療新創(chuàng)公司CEO，最近發(fā)現(xiàn)他必須更換研發(fā)負(fù)責(zé)人。這位主管是他的朋友，在創(chuàng)立公司時(shí)出了很大的力，但他比較適合獨(dú)自工作，而不是管理實(shí)驗(yàn)室、支持并領(lǐng)導(dǎo)其他主管同事、與外部專家協(xié)同工作。執(zhí)行長雖然知道必須采取行動(dòng)，卻苦惱了六個(gè)月不知如何實(shí)際采取行動(dòng)。他找到一名經(jīng)驗(yàn)豐富的高階主管來接替那位研發(fā)負(fù)責(zé)人，并和他的朋友進(jìn)行了一場很棘手的談話之后，唯一的遺憾，就是沒有更早換人，否則就可以讓團(tuán)隊(duì)減少很多焦慮，以及更快將產(chǎn)品帶進(jìn)下一階段（新上任的那位高階主管后來證明這是可以做到的）。
雖然有時(shí)候要求自己（和其他人?。┳鲞@種改變會(huì)很痛苦，但定期改變以因應(yīng)公司的成長，也可能是一個(gè)令人振奮的機(jī)會(huì)，讓你和你的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與培養(yǎng)自我，同時(shí)還能大幅提高你公司未來繼續(xù)達(dá)到更高程度成功的可能性。