01、員工離開(kāi)時(shí)，應(yīng)該祝福他
有一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司老板在我的公眾號(hào)后臺(tái)留言，他說(shuō)我們公司非常小，只有二三十個(gè)人，我辛辛苦苦培養(yǎng)了一個(gè)非常好的員工。他要走，我挽留了，但他還是很堅(jiān)決，怎么辦？
我說(shuō)，那就祝福他。
為什么？一般而言，員工離開(kāi)公司無(wú)外乎兩種情況：
1.公司發(fā)展太快，員工跟不上；
2.員工成長(zhǎng)太快，公司跟不上。
第一種情況：當(dāng)公司快速發(fā)展，新形勢(shì)衍生了新變化，新業(yè)務(wù)提出了新需求時(shí)，他跟不上公司的發(fā)展，無(wú)法產(chǎn)出業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)不了價(jià)值時(shí)，這時(shí)候就會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)離開(kāi)。
第二種情況：?jiǎn)T工個(gè)人能力很強(qiáng)，但是公司的績(jī)效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已經(jīng)極大地阻礙他的進(jìn)步時(shí)，他也會(huì)選擇離開(kāi)。
如果是公司跟不上員工的進(jìn)步，沒(méi)有理由阻止員工的離開(kāi)。這時(shí)候你可能覺(jué)得惋惜，但更應(yīng)該祝福他。因?yàn)樗砷L(zhǎng)了，你應(yīng)該期待他未來(lái)能有更好的發(fā)展。
02、人才培養(yǎng)，企業(yè)的終身課題
但很多老板和管理者經(jīng)歷這樣的事情后，就會(huì)有后遺癥。不敢培養(yǎng)員工了，擔(dān)心將員工培養(yǎng)好后，員工就走了，給別人做了嫁衣。
但我不這么看，反而要更加努力地去培養(yǎng)人才。
為什么？在之前的文章中我也寫到過(guò)，中國(guó)已經(jīng)從人口紅利悄然過(guò)渡到了人才紅利。
要高質(zhì)量發(fā)展，就必須要有人才，所以人才越來(lái)越稀缺。
現(xiàn)在不是小公司缺人才，大公司也缺。相比之下，大公司有很好的品牌，也有更強(qiáng)的實(shí)力，更能吸引人。
那么小企業(yè)怎么辦？其實(shí)沒(méi)有捷徑，就是踏踏實(shí)實(shí)培養(yǎng)人。越是想走捷徑，往往到最后走了很多彎路。
有骨科大夫跟我講過(guò)，經(jīng)常有骨折者受不了石膏的約束感而私自拆除，從而導(dǎo)致了骨折處的畸形愈合，醫(yī)學(xué)上稱之為“陳舊性骨折”。
在咨詢大夫該如何處理時(shí)，大夫先是說(shuō)了一些纖維組織增生、力線、矯正、復(fù)位等專業(yè)術(shù)語(yǔ)。
這些專業(yè)術(shù)語(yǔ)家屬也聽(tīng)不太懂，大夫就會(huì)私下里告訴他們，就是將骨折端重新折斷，當(dāng)作新鮮骨折處理。
你看，試圖走捷徑的結(jié)果，往往就導(dǎo)致“二茬罪”。
有的公司信奉挖人，但這么做，其實(shí)是走了彎路。因?yàn)槟隳芡趤?lái)的人，他也會(huì)被別人挖走，是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，而且挖人的成本也非常高，最后還是要自己培養(yǎng)。
經(jīng)營(yíng)組織就是這樣，要做難而正確的事。其實(shí)大公司也是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的，當(dāng)初阿里也一樣，在一家公司特別小的時(shí)候是沒(méi)有人才的，所有人都是自己去培養(yǎng)的。
但很多老板不知道怎么培養(yǎng)人，這也是我們創(chuàng)業(yè)酵母費(fèi)很多心血開(kāi)發(fā)課程的原因，也是我們的價(jià)值所在。
所以我覺(jué)得人才培養(yǎng)這個(gè)事情是一個(gè)企業(yè)的終身課題。小公司你沒(méi)有選擇，你只有培養(yǎng)，不培養(yǎng)出來(lái)，你絕對(duì)沒(méi)有長(zhǎng)大的那一天。
你今天看到的大公司人才濟(jì)濟(jì)，其實(shí)他也是從小到大這么成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的。
03、對(duì)員工足夠好，讓他們?cè)敢饬粝聛?lái)
當(dāng)然更重要的是， 我們要讓培養(yǎng)出來(lái)的員工留下來(lái)。
讓他們留下來(lái)，就要對(duì)他們足夠好。對(duì)他們好，也體現(xiàn)在兩方面。
一、有充分的物質(zhì)和精神激勵(lì)
好市多是美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，好市多的員工離職率在零售行業(yè)是最低的。
公司領(lǐng)導(dǎo)人辛內(nèi)加爾奉行“對(duì)員工好，你就擁有高素質(zhì)的員工和較高的生產(chǎn)力”這一理念，好市多的員工薪水比競(jìng)爭(zhēng)者員工薪水平均高出42%。
字節(jié)跳動(dòng)也是如此，他們會(huì)給優(yōu)秀員工超額的財(cái)務(wù)回報(bào)，只要貢獻(xiàn)突出，甚至員工在年底可以拿到100個(gè)月月薪的年終獎(jiǎng)。
所以要給員工設(shè)置好的績(jī)效目標(biāo)，當(dāng)他們做得好，則要對(duì)他們慷慨一些。如果他的付出能得到認(rèn)可，并且認(rèn)為自己在做一件有價(jià)值的事情，他們的物質(zhì)和精神都能得到滿足，他們是愿意留下來(lái)的。
在這里要說(shuō)一點(diǎn)，對(duì)最優(yōu)秀的人才來(lái)說(shuō)，往往使命愿景是最具有吸引力的。
除了實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)外，還要給予他成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們能在這家企業(yè)成長(zhǎng)，成為更好的人。
德魯克說(shuō)，管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。
所以要通過(guò)績(jī)效的設(shè)置，讓企業(yè)和員工相互成就。
二、組織的溫度
對(duì)員工的關(guān)懷不僅僅是體現(xiàn)在薪水上，最關(guān)鍵的是能不能做到視人為人，真正的從內(nèi)心關(guān)心員工。
譬如辛內(nèi)加爾對(duì)每一個(gè)人直接以名字相稱，每一年都會(huì)去每一家店鋪拜訪一次。字節(jié)跳動(dòng)公司成立前三年，張一鳴可以叫出公司500多人里，每個(gè)新員工的名字。
很多做得好的企業(yè)，每當(dāng)新同學(xué)加入時(shí)，都會(huì)寫一封家書(shū)，這些孩子剛出來(lái)上班，父母不放心，這一封家書(shū)可以讓他們更好的認(rèn)識(shí)這是一家什么樣的公司，在做什么事。到了年底，也會(huì)寫一封信，寄上一些禮品，告訴家人們，他在公司表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，這樣家人對(duì)公司和企業(yè)會(huì)非常放心，也有榮譽(yù)感。
所以我們常?？吹接幸恍┕?，薪資水平未必是最有競(jìng)爭(zhēng)力的，員工強(qiáng)大到了被人搶著要，但員工們還是愿意留在這家公司。
之所以如此，是他們真正感受到了被關(guān)心，有組織的溫度，感受到了企業(yè)對(duì)他們的好。
最后，我想說(shuō)，不要害怕培養(yǎng)人后，他們會(huì)離開(kāi)你。正如維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森所說(shuō)的：
“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開(kāi)；對(duì)他們好，好到讓他們想要留下來(lái)?！?/p>
作者：張麗俊。知名組織創(chuàng)新專家，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人，酵母咨詢創(chuàng)始人，《組織的力量》一書(shū)作者。來(lái)源 | 張麗?。↖D：zhanglijunCherry）。
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