改進領(lǐng)導(dǎo)效力的一種方法是，對領(lǐng)導(dǎo)者以何種頻率或技能表現(xiàn)出各種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)行為提供反饋。在過去30年間，市場上形成了一個價值2億美元的行業(yè)來滿足這一需要。這就是360度反饋（360 degree feedback）或稱多評估者反饋（multirater feedback）測評工具行業(yè)，無論是在美國還是在海外，你怎么評價它對管理開發(fā)的重要性都不過分。通用電器公司的前CEO杰克?韋爾奇曾表示，這些工具對通用電器的成功是至關(guān)重要的。事實上，全球最大的1000家公司都針對管理者和關(guān)鍵性的個人貢獻者使用某種形式的360度反饋工具。
360反饋工具已經(jīng)被翻譯成16種不同的語言，目前有超過500萬的管理者在使用這類工具來獲得關(guān)于個人領(lǐng)導(dǎo)技能和行為的反饋。由于360度反饋在公共和私營部門的普遍使用，在此探討與此類工具有關(guān)的一些問題是有益的。
很多經(jīng)理人和人力資源專業(yè)人士抱有一種錯誤的假定，即管理者的自我評價是關(guān)于其領(lǐng)導(dǎo)強項與弱項最準(zhǔn)確的信息來源。但隨著360度反饋工具的引入，這一觀點已經(jīng)發(fā)生了變化。這些工具表明，直接下屬、同事和上級關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的行為可能存在完全不同的感知，與領(lǐng)導(dǎo)者的自我評價相比，這些不同視角能更準(zhǔn)確地描繪出領(lǐng)導(dǎo)者的強項和開發(fā)需要（見圖1和圖2）。一位管理者可能認(rèn)為自己與他人相處得十分融洽，但如果360度反饋中來自同事和直接下屬的評級表明，此人是很難共事的，那么該管理者應(yīng)能對如何提升其領(lǐng)導(dǎo)效力形成全新的認(rèn)識。在引入360度反饋工具之前，管理者很難獲得其他人對其工作行為的感受的準(zhǔn)確信息，因為他們獲得的反饋通常來自面對面的小組會議，而這類信息往往會摻假或大打折扣。此外，個人所處的組織層級越高，尋求反饋的可能性越小，這將導(dǎo)致個人與他人的感知間存在更大的差異。同時，領(lǐng)導(dǎo)者最常表現(xiàn)出的行為往?往源于其人格特質(zhì)，它的發(fā)生幾乎是不假思索的。也正因如此，很多領(lǐng)導(dǎo)者并不了解或不懂得其行為對?他人的影響。360度反饋工具出現(xiàn)以前，管理者很?難明確其個人的領(lǐng)導(dǎo)強項和發(fā)展需要。今天，大多?數(shù)組織都將360度反饋工具作為一個全面的領(lǐng)導(dǎo)人才管理系統(tǒng)的內(nèi)在組成部分，用于培訓(xùn)、輔導(dǎo)、繼任計劃及績效管理等子項目。
圖1：360度反饋的來源
考慮到360度反饋如今在很多組織中發(fā)揮的普遍作用，存在大量有關(guān)這類工具的構(gòu)建、使用及其影響的研究探討，就不足為奇了。這方面的研究有一大部分是探討如何使用素質(zhì)模型來開發(fā)有效的360度反饋問卷，360度反饋是不是有意義，本人-觀察者的感知差異是否有意義，領(lǐng)導(dǎo)者的評級是否隨時間而改善，以及360度反饋評級中是否存在值得關(guān)注的文化、性別或種族問題。
關(guān)于第一個問題，研究者報告說，360度反饋問卷的開發(fā)是極端重要的。構(gòu)思拙劣的素質(zhì)模型和設(shè)計不良的問卷題項，將會導(dǎo)致不實的反饋結(jié)果，從而使管理者無從獲得改進工作績效所需的信息。關(guān)于360度反饋本身是否有意義的問題，多位研究者所持的觀點是，接受360度反饋的領(lǐng)導(dǎo)者與不接受這類反饋的領(lǐng)導(dǎo)者相比，前者所在的工作單元有更高的績效。這些結(jié)果表明，360度反饋評級的確是有意義的。但是，由華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt），一家人力資源管理咨詢公司對750家公司所做的研究表明，使用360度反饋系統(tǒng)的公司，其股東價值下降了比10.6%。盡管這一研究提供了強有力的證據(jù)說明360度反饋可能不會奏效，但我們需要考慮在這些公司中360度反饋被用于何種目的。
在普發(fā)和凱所研究的公司中，大多數(shù)是將360度反饋用于績效評估，而不是用于員工發(fā)展的目的。這一區(qū)別非常重要，因為大部分360度反饋系統(tǒng)的設(shè)計初衷不是用于在個人之間進行比較。相反，設(shè)計這些系統(tǒng)是為了使領(lǐng)導(dǎo)者了解自身的相對優(yōu)勢及發(fā)展需要。不過，由于360度反饋工具建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，并能提供良好的個人發(fā)展反饋，很多組織修訂這一程序并用于績效評估目的。這一做法很可能是錯誤的，因為很多用于績效評估的360度反饋工具都是設(shè)計拙劣的，并往往產(chǎn)生高估的評估結(jié)果，最終得到的反饋結(jié)果無法再區(qū)分高水平、平均水平和低水平的員工績效表現(xiàn)。其結(jié)果顯示這是一個代價高昂的、耗費大量人力的績效評估系統(tǒng)，對個人或上級沒有什么益處，這就類似于華信惠悅所報告的組織成果。重要的一點是，只有構(gòu)思和設(shè)計良好的360度反饋系統(tǒng)，才能帶來巨大的價值增值。
圖2：360度反饋示例
如前所述，360度反饋的好處之一在于它提供了關(guān)于個人領(lǐng)導(dǎo)技能的自我感知和他人感知方面的信息。但是，本人-觀察者之間的感知差異有重要意義嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者具備高度的洞察力（即對自身作為領(lǐng)導(dǎo)者的強項和弱項的評價與他人的評估相同），該領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)是否更有效力？如圖2所示，不同來源的評價往往會存在某種差異，因為上級、同事和直接下屬都會對領(lǐng)導(dǎo)者存在不同的期望。但是，在談到領(lǐng)導(dǎo)效力時，洞察力不見得非常重要。只要領(lǐng)導(dǎo)者擁有高的觀察者評級，即便本人-觀察者差異較大的領(lǐng)導(dǎo)者也是有效的。反之，最無效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些自我評價高而他人評價低的領(lǐng)導(dǎo)者。此處的重要啟示是，領(lǐng)導(dǎo)力存在于他人的眼中。并且，取得高觀察者評級的關(guān)鍵在于，開發(fā)出一整套內(nèi)容廣泛的、有助于群體達成其任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)技能。
另一條研究脈絡(luò)是査看360度反饋評級結(jié)果是否會隨時間推移而得到改善。換句話說，是否有可能改變他人對領(lǐng)導(dǎo)者技能的感知？考慮到他人評級結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)效力之間存在的關(guān)系，你可能希望這一說法是符合真實情況的。沃克和史密瑟報告說，與下屬分享360度反饋信息并形成行動計劃來改進其評級的管理者，在評級后的5年中，他人評級會有顯著的改善。約翰遜等人觀察了一項歷時2年的360度反饋，并報告說在一家制造企業(yè)的515名經(jīng)理中，有9.5%發(fā)生了領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)率的改善。最近的一篇文章對24項不同的研究進行了綜述，得出的結(jié)論是：360度反饋評級的確會隨時間推移而發(fā)生改變，但改變的程度往往很小。其他研究者恰如其分地指出，360度反饋本身不是改善領(lǐng)導(dǎo)技能的靈丹妙藥。如果想要看到他人評級（換句話說，個人領(lǐng)導(dǎo)效力）隨時間推移而提高，除了通過360度反饋增強自我認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者也必須形成一套開發(fā)目標(biāo)，并致力于開發(fā)計劃的實施。
最后一個研究脈絡(luò)探討360度反饋中是否存在重要的文化、種族或性別問題。在文化問題上，有些國家（如日本）認(rèn)為同事或下屬不應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)者提供反饋。其他國家（如沙特阿拉伯）往往會盡可能避免沖突，只向領(lǐng)導(dǎo)者提供正面的反饋，這種現(xiàn)象在美國也同樣會發(fā)生。在小型組織或鄉(xiāng)村社區(qū)中工作的美國研究者，往往報告類似的研究結(jié)論。如果人們在8小時內(nèi)外都必須面對反饋的后果，他們在向領(lǐng)導(dǎo)者提供建設(shè)性反饋時會表現(xiàn)得更遲疑。這些研究結(jié)果為下面的觀念提供了進一步支持，即360度反饋不是管理上的靈丹妙藥，社會文化、組織文化在360度反饋過程的準(zhǔn)確性和有效性方面發(fā)揮著重要的影響作用。
關(guān)于種族差異，蒙特、斯茨瑪、哈茲查和荷特進行的一項大規(guī)模研究，探討了來自多家美國公司的、針對20 000多名經(jīng)理人的績效評級（來自上級、同事和下屬）所表現(xiàn)出的模式。這些研究者報告說，總的來說，無論是給同事、下屬還是老板評級時，黑人往往會對其他黑人給出更高的評級。然而，這一效應(yīng)的規(guī)模較小。白人一般會給黑人和白人同事、下屬或老板同樣的評級，不過，這一發(fā)現(xiàn)不適用于白人老板，他們往往會給白人直接下屬高得多的評級。這些結(jié)論表明，黑人領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度可能低于其白人同事，因為80%~90%的工資、獎金和晉升決策完全是由上級做出的。
關(guān)于性別問題，研究表明存在某些微小的性別差異。女性管理者通常在大多數(shù)技能上得到更高的評級，但她們的男性同事往往被認(rèn)為具有更大的晉升潛力。在360度反饋中沒有看到任何同性間的偏見（same-sex bias），且女性管理者通常有較低的自我評價。與女性同事相比，男性管理者的自我評價不夠準(zhǔn)確，存在更多的盲點?？偠灾?，男性和女性在360度反饋評級上有很大的相似性，不存在什么實質(zhì)意義的性別差異。
領(lǐng)導(dǎo)實踐者從這些360度反饋研究中可以學(xué)到什么呢？
第一，考慮到這一技術(shù)的普遍應(yīng)用，很可能在你的某個職業(yè)階段就會接受360度反饋。
第二，360度反饋應(yīng)當(dāng)圍繞組織的素質(zhì)模型來構(gòu)建，這一模型描述了為達成組織目標(biāo)所需的領(lǐng)導(dǎo)行為。
第三，組織可能有不同的素質(zhì)模型，反映出在不同組織層次上取得成功需要不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。
第四，360度反饋可能是領(lǐng)導(dǎo)實踐者獲得關(guān)于“如何做”的最佳信息來源。領(lǐng)導(dǎo)者得到了大量關(guān)于“做了什么”的反饋——他們在組織目標(biāo)方面取得了什么進展、達到了什么樣的客戶服務(wù)水平、輸、贏記錄等，但是他們獲得的“如何做”以取得更好的結(jié)果一類的反饋信息很少。360度反饋工具提供的反饋正是領(lǐng)導(dǎo)者為構(gòu)建高凝聚力、目標(biāo)導(dǎo)向的團隊，以及通過他人取得更佳成果所需完成的事項。
第五，有效的領(lǐng)導(dǎo)者似乎具備一套內(nèi)容廣泛的、高度發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)技能，他們不是僅在一兩個方面表現(xiàn)出色，而在其他方面則捉襟見肘的人。相反，他們擁有多種領(lǐng)導(dǎo)強項。
第六，領(lǐng)導(dǎo)者需要確立具體目標(biāo)和開發(fā)計劃來改進其領(lǐng)導(dǎo)技能，360度反饋的結(jié)果使領(lǐng)導(dǎo)者了解到哪些方面需要改進，但這一工具本身仍不足以帶來行為改變。第七，領(lǐng)導(dǎo)行為能隨時間推移而改變，但可能需要花費1～2年的時間才能獲得新技能，并將這一變化體現(xiàn)在360度反饋的評級中。最后，存在一些與360度反饋相關(guān)的文化、種族和性別問題，實踐者在實施任何360度反饋程序之前，應(yīng)當(dāng)意識到這些問題的存在。