你更喜歡和什么樣的人共事：你信任的人還是不信任的人？答案很明顯。但是，怎樣建立信任卻并不明顯。如果我們想成為有影響力的人，我們就要成為受我們影響的人的值得信賴的合作伙伴。要達(dá)到這一目標(biāo)在職場環(huán)境里是很難的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)職場關(guān)系是從錯誤的腳本開始的。有三種典型的職場關(guān)系：
- 老板和團(tuán)隊(duì)成員；
- 團(tuán)隊(duì)成員和老板；
- 同事和同事。
這些關(guān)系可以是健康的，也可以是不健康的。不健康的關(guān)系常常出現(xiàn)以下錯誤腳本：
- 老板和團(tuán)隊(duì)成員。家長與孩子式關(guān)系，可能是培養(yǎng)支持式，也可能是控制命令式，老板可以隨意利用或者過分利用權(quán)力。這兩種類型的老板我們大多數(shù)人都遇到過。
- 團(tuán)隊(duì)成員和老板。孩子與家長式關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員無權(quán)管理老板，高度依賴?yán)习澹枰稽c(diǎn)機(jī)靈和適應(yīng)性才能有效影響老板，即使老板很和藹。
- 同事和同事。屬于卓有成效的成人與成人之間的關(guān)系。實(shí)際上，可能是對手與對手之間的關(guān)系，或者是乞丐與捐贈人之間的關(guān)系，一個人需要另一個人。
如果我們一直把別人當(dāng)成是老板或?qū)κ?，那么，各自感到恐懼和厭惡是一種自然傾向，而恐懼和厭惡并不是合作關(guān)系的良好起始點(diǎn)。為了應(yīng)對這個局面，組織贊美團(tuán)隊(duì)合作精神和有團(tuán)隊(duì)合作意識的人。如果你碰巧處于一個高效率的團(tuán)隊(duì)，你的經(jīng)歷會很愉快。作為一個經(jīng)理人，我們不能指望身邊總是敬業(yè)和合作的同事，我們必須學(xué)會自己去建立有效的合作關(guān)系，而不是指望組織為我們送來這樣的合作關(guān)系。
如果我們遵守五個原則，我們就能實(shí)現(xiàn)從老板、團(tuán)隊(duì)成員、對手或資源向有影響力的可靠合作伙伴的轉(zhuǎn)變，就能創(chuàng)造奇跡：
- 把別人當(dāng)人對待；
- 表現(xiàn)得像同伴；
- 建立你的信譽(yù)
- 顯露無私；
- 利用好關(guān)鍵時刻。
把別人當(dāng)人對待
起始點(diǎn)出奇簡單。我們應(yīng)該記得，烏斯·愷撒有個奴隸，他的工作就是對著愷撒的耳朵低聲說： “記住，你只是一個人。”把人當(dāng)成是老板、對手，甚至更糟糕一點(diǎn)，當(dāng)成是資源，是很有誘惑力的。他們其實(shí)都是人，就好似《威尼斯商人》中夏洛克的話：
只因?yàn)槲沂且粋€老板。難道老板沒有眼睛嗎？難道老板沒有五官四肢、沒有知覺、沒有感情、沒有血?dú)鈫?？我不是吃著同樣的食物，同樣的武器可以傷害我，同樣的疾病可以擊倒我，同樣的醫(yī)藥可以療治我，冬天同樣會冷，夏天同樣會熱，就像一個基督徒一樣嗎？你們要是用刀劍刺我們，我們不是也會出血的嗎？你們要是搔我們的癢，我們不是也會笑起來的嗎？你們要是用毒藥謀害我們，我們不是也會死的嗎？那么要是你們欺侮了我們，我們難道不會復(fù)仇嗎？
可能很難把老板或客戶當(dāng)成是人。有一兩個老板，我仍然存有質(zhì)疑，這完全不是富有成效的關(guān)系。老板越“大”，我們越把他們當(dāng)成一個角色，而非一個人。英國前任首相托尼?布萊爾就認(rèn)為被稱為“首相”很讓他不安，有時他納悶自己是否作為一個人存在，還是只是一個頭銜。他最親近的、真正對他有影響的人(私下里)叫他托尼，把他當(dāng)成是一個人來看待。
組織因?yàn)榈燃壷贫群鸵?guī)矩而繁榮，盡管他們鼓吹平等、隨意和團(tuán)隊(duì)合作。參觀總部就等于是參觀一個由鋼鐵和玻璃制成的代表公司成功的紀(jì)念碑，公司總部散發(fā)著權(quán)力和名望。在正面的背后，是真實(shí)的辦公室政治和針對混沌勢力的永不停息的競爭，令人印象深刻的毫無人情味的正面給真實(shí)的人性讓了路。
當(dāng)你開始把人當(dāng)人看而非角色時，關(guān)系的性質(zhì)即發(fā)生了改變。
表現(xiàn)得像同伴
要記住，公司鼓吹多樣化，但實(shí)行的卻是親密。盡管有著多樣化的民族、性別和信仰，但是，公司想要的員工是具有共同價(jià)值觀、世界觀和共同理想的人，這些人還要遵守相同的著裝規(guī)范和行為準(zhǔn)則，這種一致性對于公司的長期生存來說，可能并不健康，但是，它卻讓公司內(nèi)部的合作和互相理解更加容易。我們不要和這種系統(tǒng)對抗，而是要對它施以影響。一個優(yōu)秀的影響者懂得戴上一致性的面具，周末的時候你可能是騎著電動車、戴著羽毛、態(tài)度相稱的地獄天使，但在這一周內(nèi)，了解影響力法則和成功法則是很值得的。
像合作伙伴那樣表現(xiàn)會改變?nèi)藗兣c你共事的方式。比如，我決定成立一家銀行。之前，已經(jīng)知道我是怎樣和一些銀行的CEO開會的了。正常來講，當(dāng)我的銀行經(jīng)理要求見我時，我緊張是情有可原的，見銀行的CEO讓我突發(fā)冷汗，銀行似乎有意要對所有來訪的顧客、供應(yīng)商和對手施以建筑性沖擊，讓他們心生畏懼。巨大的辦公室令人印象深刻，CEO有通往行政樓層的專用電梯，地毯比別的樓層的厚，鮮花也比別的樓層的新鮮。秘書室有一間接待室，讓你像學(xué)生等著見校長一樣在那里等候?，F(xiàn)在，該如何接近CEO，去談新銀行構(gòu)想呢？
很明顯，答案是準(zhǔn)備一個井井有條的方案，介紹給他。確定你制訂出了全部細(xì)節(jié)，確定你的幻燈片演講里的每張幻燈片都是完美的，對你的聲音進(jìn)行演練，使你的聲音也聽起來完美。
如果你采取這一明顯方法的話，你不是CEO的合作伙伴，只是另一個來到他的辦公室里尋求既得利益的申請人。CEO們已經(jīng)習(xí)慣了這個腳本了：他們習(xí)慣了當(dāng)那個判官、陪審團(tuán)和大檢察官合為一體的角色。這種關(guān)系是對抗性的，CEO擁有絕對權(quán)力，成功的可能性很小。
所以，我另選了一個方案。我進(jìn)來的時候，根本沒拿紙，我只是和他談?wù)撍臉I(yè)務(wù)，差距和機(jī)會可能在哪里，哪里競爭力差或者危險(xiǎn)。這是一個合作伙伴式的討論，事先我作了一個詳細(xì)的準(zhǔn)備。我把自己的一些半知半解的專業(yè)知識和他分享，讓他受益，他把他的經(jīng)驗(yàn)之談與我分享。最后，我們達(dá)成共識，是有機(jī)會存在的。幾次無紙會面之后，他問我要花多少錢。
“大約十億，”我回答。
“美元還是英鎊？”他問道。
“英鎊，”我迅速回答，決定給自己幾億美元的余地。
就那樣，我們達(dá)成了非正式協(xié)議，我們同意，我讓他的員工撰寫一份符合他銀行里晦澀難解的財(cái)務(wù)和會計(jì)慣例的正式提案，然后我們再交給董事會，我們就像追求一個對雙方都有吸引力的目標(biāo)的合作伙伴一樣。如果我只是一個努力拋出新的商業(yè)構(gòu)想的銷售人員，說服一個對構(gòu)想和規(guī)劃、財(cái)務(wù)部員工持懷疑態(tài)度的CEO可能會更加費(fèi)力。
幻燈片是基層員工和銷售員迫不得已帶著的恥辱標(biāo)志，合作伙伴不會用幻燈片演講來互相說服：他們會一邊喝咖啡一邊互相說服。
如果你想表現(xiàn)得當(dāng)、形象得體，那就看看同伴是怎樣互動的吧，學(xué)習(xí)其中的法則并加以利用。如果你表現(xiàn)得跟同伴一樣，你就會被當(dāng)作同伴。如果你的表現(xiàn)像一個緊張的初級或自大的銷售員，你就會被當(dāng)成一個初級或自大的銷售員。要想成為一個值得信賴的合作伙伴，還要努力做到以下三個原則。
建立你的信譽(yù)
信譽(yù)和信任是緊密相聯(lián)的。我們可能會喜歡那些形象和表現(xiàn)和我們類似的人，但是，如果他們表里不一或者不可靠的話，我們不會信任他們。也就是說，信譽(yù)來源于行動，而非語言：信譽(yù)是慢慢建立的，也是隨著時間慢慢增加的。從長遠(yuǎn)角度來說，這是事實(shí)。緊密的合作關(guān)系是與深厚的信譽(yù)相聯(lián)系的，合作的雙方都了解對方的能力，并且已經(jīng)建立了長期的業(yè)績記錄。
挑戰(zhàn)就在于如何在短期內(nèi)建立信譽(yù)和信任。如果我們想影響別人，我們等不了5年的時間，和對方建立成功的業(yè)績記錄，我們要的是迅速建立信譽(yù)的捷徑。
證明信譽(yù)最為迅速的方法是展示你的證書。每個求職者都會這樣處理其簡歷。提前給潛在的新客戶發(fā)簡歷也有用，好讓他們有時間提前了解你，也避免了下文中一些自賣自夸的圈套。在日常工作中，向同事、老板或其他公司發(fā)簡歷是很不正常的，我們需要達(dá)到這一目的的其他方法。
看兩個商人初次見面，就像看兩條狗互相嗅一樣。每一方都想了解另一方，還想知道誰該占有支配地位。因此，對話迅速轉(zhuǎn)向以往成績和以前曾在哪里工作過，這屬于一種自賣自夸：雙方都會吹噓，尤其是對于自己的經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)接觸過的人。自賣自夸的問題是，說出的話和聽到的話是截然不同的，談話者認(rèn)為他展現(xiàn)的是信譽(yù)，正在建立信譽(yù)和信任。
而聽話者聽到的是一種攀比，反應(yīng)很可能是負(fù)面的：
- 如果你的經(jīng)驗(yàn)不如我，我為什么要聽你的？
- 如果你的經(jīng)驗(yàn)比我多，我會向你證明，這跟我沒有關(guān)系，別想貶低我。
還有另外一種建立信譽(yù)的方法：
- 傾聽。讓他們自賣自夸，讓他們談?wù)撟约旱某晒?、不幸和挑?zhàn)。沒有必要和他們攀比。了解他們的處境，建立關(guān)系，表示理解。
- 提一些機(jī)智的問題。好的問題表現(xiàn)出專業(yè)知識，鼓勵對方披露更多內(nèi)容。
- 表現(xiàn)出一些洞察力。一旦你了解情況后，你就可以加上一些意見，增加一些價(jià)值了。不要也自賣自夸，你可以把自己的洞察力、注意力集中在你們共同關(guān)心的主要領(lǐng)域，通過合作而非攀比建立信譽(yù)。
- 跟進(jìn)。迅速地跟進(jìn)是建立信譽(yù)的捷徑，就跟會后發(fā)一份總結(jié)、轉(zhuǎn)發(fā)一份相關(guān)文件或鏈接，或者作簡介一樣簡單。盡快去做，接收的人會悄悄被打動。每次會面后都堅(jiān)持去做，你會累積一個好名聲。
有一個分享專長的竅門，如果做得不好的話，聽上去仍然會很像自賣自夸。首先，確定你的專長與直接主題相關(guān)。比如，在合同談判中，一名新同事開始談?wù)撍侨绾翁幚碓S多其他合同時，沒有必要自賣自夸，那樣只會讓別人生厭。另一位同事等著，當(dāng)談話轉(zhuǎn)移到擔(dān)保的主題時，他平靜地舉出一些合同擔(dān)保優(yōu)劣的例子，這個人就通過合作而非攀比建立了信譽(yù)。這個人就是我們要信賴的人，他建立了自賣自夸者只能夢想的信譽(yù)。
顯露無私
很難去信賴一個只考慮自己的人。2009年6月，英國廣播公司與伊普索斯／國際市場研究公司共同公布了一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公民中有80％的人不相信選舉出的國會議員們會說實(shí)話，原因在稍后的調(diào)查中找到了：84％的人認(rèn)為國會議員們只考慮自己，只是偶爾會考慮一下他們的黨派。只有11％的人認(rèn)為國會議員們會首先關(guān)心其支持者或國家。如果你顯得自私的話，就很難成為一個值得信賴的合作伙伴，很難具備良好的影響力。
如果你想顯得無私的話，及早行動是很有利的。一旦名聲建立以后，就很難改變了。所以，充分發(fā)揮第一印象。顯得無私的最好方法就是表現(xiàn)出無私：向你的同伴提供幫助，即使暫時需要你花點(diǎn)成本。
例如，我有一個建筑商，他的名字叫“水泥沙”吉姆，以前他從來沒有遇到過無法處理的沙子和水泥，我從來不讓他參與電氣和管道工作。我第一次見他時，他用自己明顯無私的行為打動了我。我們同意了一些工程的價(jià)格，工程進(jìn)行一半時，他發(fā)現(xiàn)出了另外一個問題，他(用一點(diǎn)沙子和水泥)修好了，沒加收我任何費(fèi)用。他只花了一點(diǎn)錢，卻使自己得到了信譽(yù)。通過不加收錢，他表現(xiàn)出了信譽(yù)，也讓我在后來有更大型的工程時總是第一個想到他。
因?yàn)樯庾兊迷絹碓奖氨?、越來越簡潔，所以，用一些無私行為脫穎而出就更加容易了，一點(diǎn)小投資就會起到很大作用。如果你留心的話，你總能找到表現(xiàn)無私的方法，這些無私行為會讓你收獲頗豐。比如，有一次，我因?yàn)轫?xiàng)目評審事宜去見一個客戶，他很疲憊，顯然沒有情緒談項(xiàng)目評審的事，所以，我問他發(fā)生了什么事。他抱怨地說，是產(chǎn)業(yè)年會的重要講話的事，他雇了一個演講撰稿人，但是結(jié)果很糟糕：演講稿很聰明，但是并不是這個客戶想說的內(nèi)容，或者說，他并不想采取那種方式去說，所以他很不悅。此時的我，以前常為政治家寫演講稿，所以我說我可以大致幫上忙，我花了一個晚上左右的私人時間來修改相關(guān)的演講稿，我了解這名客戶的行業(yè)以及他的個人風(fēng)格，所以問題不大。這名客戶很高興，演講進(jìn)行得很順利。三個月后，我們不可思議地得到了他對一個重要合同的續(xù)約。
一名亞洲客戶不知道怎樣才能讓他十幾歲的孩子到歐洲來上大學(xué)，事情很輕松就辦成了：向一位對這個客戶所在行業(yè)感興趣的教授作了介紹，然后讓他們繼續(xù)談。結(jié)果是教授高興，客戶高興，咨詢者——孩子也很高興，真是三贏。
如果留意的話，你總能找到通過無私行為表現(xiàn)自己的機(jī)會：主動付出一點(diǎn)努力、做個引薦、轉(zhuǎn)發(fā)一些相關(guān)的閱讀材料。必然會有愛占便宜的人，把你做的事情視為理所應(yīng)當(dāng)，要求你為他們付出更多而不給你任何回報(bào)。不要哀怨，也不要抱怨，悄悄地不再給他們機(jī)會，或者讓他們找不到你。大多數(shù)人都會著急給你回報(bào)，如果他們有權(quán)力的話，給你一次晉升、好項(xiàng)目或合同對他們來說是輕而易舉的。
利用好關(guān)鍵時刻
危機(jī)和矛盾會建立或破壞名望、信任和合作關(guān)系。在兩種情況下，把逆境變成順境是必要的：
- 危機(jī)；
- 矛盾。
出現(xiàn)了危機(jī)，此時是暴露人們品格優(yōu)勢和弱點(diǎn)的時候，有些人會藏起來，其他人會推卸責(zé)任，還有些人投入到過度的分析中，這些都不是有幫助的反應(yīng)。相比之下，給人帶來希望、解決方案和行動動力的人就像塵土里的金子。信貸危機(jī)中有大量的評論員和政治家在推卸責(zé)任、作分析。危機(jī)結(jié)束后，他們都沒什么好結(jié)果。只有少數(shù)人危機(jī)后信譽(yù)完好，他們就是那些積極關(guān)注于行動和解決方案的人。這樣做是需要勇氣的。躲在分析里更加安全，要想真正有影響力需要承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)，從人群中站出來，而不只是隨波逐流。
矛盾在任何組織都是常見的。有時候，部門間損耗的冷戰(zhàn)會驟變成熱戰(zhàn)，贏得辯論而后勝利地離開戰(zhàn)場是很有誘惑力的，只有幾種有限的情況下爭斗才有意義。但是，原則上，相比之下，贏得朋友遠(yuǎn)比贏得爭執(zhí)要好得多。如果你贏了爭執(zhí)，你就得到的是敵人，你失去了對他的積極影響或他對你的信任。如果你贏得的是朋友，等此刻戰(zhàn)火消逝以后再消除分歧就是件很容易的事了。通過處理好矛盾，你也許就能鞏固自己的聯(lián)盟，加強(qiáng)相互尊重了。
把敵人變成盟友以以下簡單原則為依據(jù)：
- 專注于結(jié)果。你想得到什么，雙贏還是分出勝負(fù)？有沒有你們雙方能夠齊心合力達(dá)成的共同目標(biāo)？
- 客觀對待矛盾。矛盾可能會演變得很麻煩、很主觀，不要中了圈套。如果非要推卸責(zé)任，就把責(zé)任推到系統(tǒng)上，而不是某個人身上。
- 找出一致之處。把爭論的方面變成一致的方面，從那里逐步建立信譽(yù)。
- 爭取時間。把注意力集中在你力所能及的事上，而非能力所不及的事上，冷靜的情緒會讓你找到解決方案。
總結(jié)
有影響力的經(jīng)理人之所以有影響力，是因?yàn)樗麄儞碛胁┐蟮挠H密關(guān)系網(wǎng)，是經(jīng)歷了幾年的危機(jī)和矛盾之后建立起來的。每次危機(jī)或矛盾之后，你要么擴(kuò)大了自己的網(wǎng)絡(luò)，要么使之削弱。利用這樣的時機(jī)來擴(kuò)大自己的影響力網(wǎng)絡(luò)吧。有些經(jīng)理人可能想贏得這場奇怪的斗爭：影響力需要贏得斗爭、建立同盟和權(quán)力網(wǎng)絡(luò)。