擴(kuò)展企業(yè)的經(jīng)營范圍——無論是新的縱向一體化、橫向擴(kuò)張、進(jìn)入互補(bǔ)領(lǐng)域還是擴(kuò)展地域范圍——并非必然會創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略家們需要知道多元化可以創(chuàng)造價值的潛在來源，并知道該如何判定企業(yè)是否能利用這些來源。這也正是我們轉(zhuǎn)到討論范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升機(jī)會的原因，這兩個概念對于評估多元化的機(jī)會和價值創(chuàng)造至關(guān)重要。綜合來看，這二者又往往被稱做協(xié)同。
范圍經(jīng)濟(jì)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)一文介紹過范圍經(jīng)濟(jì)的概念。當(dāng)時，我們僅僅把它與企業(yè)成功地在一個或更多的產(chǎn)品之間共享資源聯(lián)系起來。在本文中，我們將會給出范圍經(jīng)濟(jì)更完整的定義，并解釋它能夠成為判定公司戰(zhàn)略是否通過事業(yè)組合多元化而增加價值的兩個關(guān)鍵要素之一的原因。
在聯(lián)合生產(chǎn)兩個或更多產(chǎn)品時，比分別單獨生產(chǎn)這些產(chǎn)品時的平均成本要低，這種平均成本的降低就是范圍經(jīng)濟(jì)。如果企業(yè)能夠在一個以上的產(chǎn)品、服務(wù)或者地理區(qū)域中，利用同一種資源或者價值鏈活動，范圍經(jīng)濟(jì)也有可能發(fā)生。盡管我們?yōu)橹v述方便集中討論生產(chǎn)性資源，但需要說明，范圍經(jīng)濟(jì)在所有價值鏈活動上都可能存在，而不僅僅局限在生產(chǎn)活動中。比如，兩個產(chǎn)品合并營銷，就可能帶來成本節(jié)約(或許還能增強(qiáng)收入提升的協(xié)同效應(yīng))。
范圍經(jīng)濟(jì)的來源
什么方式可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)？通常，當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營單位間共享資源時，范圍經(jīng)濟(jì)的節(jié)省就會存在。換句話說，無論什么時候，同一資源被超過一個以上的經(jīng)營單位使用，企業(yè)就具有了產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)的潛力。例如，兩個或以上的產(chǎn)品共同使用某種原材料，如果這種原材料的購買量越大成本就越低，那么合作生產(chǎn)這些產(chǎn)品就可以提高采購量，因而削減成本。在這種情況下，加入采購職能和聯(lián)合購買原材料的能力就創(chuàng)造了范圍經(jīng)濟(jì)。
同樣，工廠為達(dá)到某個產(chǎn)品的最低有效規(guī)?？赡墚a(chǎn)生過剩的產(chǎn)能，這些產(chǎn)能就可以用來生產(chǎn)其他產(chǎn)品。這種情況下，兩種產(chǎn)品的成本都會降低，因為使用共同設(shè)備的成本可以在兩個經(jīng)營單位之間模(MES)定義為實現(xiàn)總平均分?jǐn)?。有時候，可以共同使用的資源位于價值鏈上非?？肯碌奈恢?。比如，如果企業(yè)通過一個面向大量顧客的系統(tǒng)來分銷產(chǎn)品的話，那它就有可能以較低的成本向這個客戶系統(tǒng)中添加新的產(chǎn)品，而競爭對手則可能為此需要從頭建立專用的分銷網(wǎng)絡(luò)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肪拖硎苤涳嬃?、非碳酸飲料和瓶裝水共享市場帶來的范圍經(jīng)濟(jì)。
收入提升的協(xié)同
另一種協(xié)同是通過共屬所有權(quán)而提升收入，這也是衡量事業(yè)組合為某個單一企業(yè)所有是否比這些事業(yè)分別獨立創(chuàng)造更多價值的標(biāo)準(zhǔn)。如果整體大于各部分相加之和，收入提升協(xié)同就存在。簡單舉例來說，如果兩個經(jīng)營單位因為被某一企業(yè)共同所有而獲得更多收入，那么共屬所有權(quán)的戰(zhàn)略就具有協(xié)同性。收入提升的協(xié)同可以通過多種方式實現(xiàn)，比如，將原本分開銷售的產(chǎn)品捆綁銷售，共享互補(bǔ)知識進(jìn)行新產(chǎn)品的創(chuàng)新，或者增加共享分銷渠道的機(jī)會等。
思考一下，迪士尼是如何利用各種各樣的資源來創(chuàng)造收入提升效應(yīng)的。相互合作的活動網(wǎng)絡(luò)形成了穩(wěn)定的新收入來源，顯示出了產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)造力與投資的敏銳性的緊密配合。與此同時，迪士尼的合作聯(lián)系沒有限定實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的具體形式。例如，《美人魚》和《獅子王》這兩部電影就改拍成了電視，而《玩具總動員》則直接變成了電視游戲?！丢{子王》和《美女與野獸》成為了轟動一時的百老匯音樂劇。迪士尼東京的管理者與奧蘭多迪士尼樂園的管理者、巴黎郊外歐洲迪士尼樂園的管理者們共同分享著這些最佳實踐。名為“大紅船”(Big Red Boat)的游船專營在加勒比海的度假業(yè)，而位于加利福尼亞東海岸奧蘭多的迪士尼樂園則提供一攬子度假服務(wù)，二者聯(lián)合起來建立了兩地的交通往來。在某個動畫系列片中出現(xiàn)的角色也到其他片中客串，而所有這些節(jié)目都通過迪士尼的光纜和網(wǎng)絡(luò)電視頻道來組織安排播m，這些途徑包括美國廣播公司、ESPN頻道、A&E、電子娛樂(E！Entertainment)和歷史頻道的部分甚至全部時間段。真人和動畫角色的聲音則通過迪士尼廣播電臺播出。
收入提升協(xié)同效應(yīng)的來源
收入提升協(xié)同一般來自于捆綁或合作銷售的機(jī)會。例如，近年來，金融服務(wù)業(yè)的企業(yè)積極并購相鄰領(lǐng)域的企業(yè)，目的就在于向現(xiàn)有客戶捆綁出售來自不同領(lǐng)域的產(chǎn)品。
細(xì)數(shù)史上那些最多元化的公司中舉了一個很具體的例子。1987年創(chuàng)立于猶他州奧勒姆(Orem)的麥蒂公司，最早瞄準(zhǔn)了像學(xué)校和教堂這樣的機(jī)構(gòu)用戶，制造折疊桌子。十年后，當(dāng)該企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的奧勒姆工廠存在剩余產(chǎn)能時，管理者開始思考新的成長選擇。由于公司的技術(shù)也可以用來制造椅子和其他類型的家具。該公司就決定擴(kuò)張進(jìn)入桌子的互補(bǔ)產(chǎn)品領(lǐng)域。這樣，公司就在兩個方面獲得了協(xié)同效應(yīng)：
- 由于擴(kuò)張并不需要新建工廠，這樣，現(xiàn)有設(shè)施的成本就可以在不同產(chǎn)品線之間分?jǐn)偂?/li>
- 由于麥蒂公司的制造和分銷活動都與多產(chǎn)品事業(yè)相適應(yīng)，這樣顧客就更可能購買不止一件產(chǎn)品，因而增加了企業(yè)的銷售收入，而這些收入在企業(yè)單純生產(chǎn)桌子的時候是無法獲得的。
與此類似，在金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)的各個細(xì)分市場經(jīng)營的企業(yè)，積極地并購相鄰領(lǐng)域的企業(yè)，目的就在于捆綁相關(guān)產(chǎn)品，向現(xiàn)有客戶交叉銷售。
多元化的經(jīng)濟(jì)收益
由于共享的所得或者來自成本節(jié)省，或者來自收入提升的協(xié)同效應(yīng)，所以同時擁有多個經(jīng)營單位的企業(yè)可能比單一事業(yè)的企業(yè)具有某種優(yōu)勢。當(dāng)兩個或者兩個以上的經(jīng)營單位被共同擁有所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，大于各個經(jīng)營單位獨立時產(chǎn)生現(xiàn)金流之和時，企業(yè)就獲得了所謂的“護(hù)佑優(yōu)勢(parenting advantage)”。
當(dāng)多經(jīng)營單位集體的市值超過其各自獨立時創(chuàng)造的市值之和時，通常，金融市場就會意識到護(hù)佑優(yōu)勢的存在。當(dāng)然，金融市場并不會去精確算出經(jīng)營單位集體和單個的價值，然后進(jìn)行比較。不過，投資者們還是可以估計出某個經(jīng)營單位獨立時的合理價值。怎么做呢？可以利用來自公司下屬經(jīng)營單位所在產(chǎn)業(yè)的獨立競爭者的市場乘數(shù)(比如市盈率或者其他相似的乘數(shù))，通過比較下屬經(jīng)營單位假設(shè)價值的組合與母公司市值來進(jìn)行估算。
如何以及何時尋求協(xié)同效應(yīng)
兩種過程可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)：共享資源和轉(zhuǎn)移能力。我們在討論范圍經(jīng)濟(jì)時已經(jīng)廣泛討論過資源共享，轉(zhuǎn)移能力事實上是資源共享的特例，它既可以節(jié)省成本，又能增加收入。百勝集團(tuán)可以在不同餐館品牌之間轉(zhuǎn)移諸如發(fā)展加盟、國際化方面的知識，百得公司(Black&Decker)可以在其電力工具和廚房電器之間共享小型電機(jī)的知識。本田公司從F–1方程式賽車活動中獲得的高性能發(fā)動機(jī)的知識．不僅被轉(zhuǎn)移到了汽車經(jīng)營單位中，還包括生產(chǎn)摩托車、割草機(jī)以及游樂設(shè)備的經(jīng)營單位中。
多元化收益的限度
無論如何，需要牢記的是，不管是范圍經(jīng)濟(jì)還是收入提升，都不會簡單地因為企業(yè)擴(kuò)張進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域就必然實現(xiàn)。換句話說，一個企業(yè)同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品并不必然比這兩個產(chǎn)品被單獨生產(chǎn)的成本低。事實上，許多情況下，多元化恰恰導(dǎo)致了范圍不經(jīng)濟(jì)——由于在單一企業(yè)中同時生產(chǎn)兩個或兩個以上的產(chǎn)品而使得產(chǎn)品的平均成本升高。
關(guān)鍵的問題是范圍經(jīng)濟(jì)何時才可能實現(xiàn)、通常的情況是，當(dāng)企業(yè)不能夠證明多元化產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟(jì)或者提升了收入的協(xié)同效應(yīng)時，就被迫將一些經(jīng)營單位剝離出去。1990年，AT&T嘗試在長途電話服務(wù)、無線電話服務(wù)以及有線電視之問實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，不過，從來也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的交叉銷售和協(xié)同性產(chǎn)出。這樣，2002年，公司做出分拆的決定：一些事業(yè)被分離成獨立的企業(yè)；另一些則被賣給了競爭對手。AT&T的重構(gòu)反映了其多元化戰(zhàn)略的失?。掖娴拈L途電話公司被賣給了SBC通信進(jìn)一步證明了，AT&T嘗試進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)并沒有創(chuàng)造出如其領(lǐng)導(dǎo)人所希望的價值和股東熱情。具有諷刺意味的是，在收購了AT&T的長途電話事業(yè)之后，SBC通信更名為AT&T，擁有并掌管著原來AT&T長途電話公司的資產(chǎn)。當(dāng)然，類似的剝離未必總是多元化失敗的結(jié)果，有時候，企業(yè)多元化相當(dāng)成功，僅僅是因為公司戰(zhàn)略的改變，才決定剝離一些成功的事業(yè)。
AT&T的例子表明，企業(yè)事業(yè)組合的集合價值往往低于同樣事業(yè)各自獨立運作創(chuàng)造的價值之和。這種情況下，共屬所有權(quán)的戰(zhàn)略就破壞了潛在的股東價值。如果投資者——尤其是公司襲擊者——認(rèn)為公司存在顯著的多元化折損(diversification discount)的話，即購買母公司并將之拆散賣出能夠獲得利潤，那么該企業(yè)就會成為主要的被接管對象，然后被迫進(jìn)行重構(gòu)。許多投資者已經(jīng)這樣做過，并從中攫取了巨額利潤。他們首先獲得這些過度多元化企業(yè)的控制權(quán)，然后將企業(yè)各個部分拆散，賣給擁有與此相關(guān)事業(yè)的企業(yè)，后者往往愿意為購買自己相鄰領(lǐng)域的事業(yè)而支付溢價。
有兩種狀態(tài)會提高多元化的水平：相互分離的經(jīng)營單位數(shù)量和這些事業(yè)之間的相關(guān)性。相關(guān)性一般用產(chǎn)業(yè)的相似程度來衡量。多元化程度最高的食業(yè)是那些在差異非常大的多個產(chǎn)業(yè)中擁有大量事業(yè)的公司，這方面的典型就是無關(guān)多元化。那些圍繞著少數(shù)幾個產(chǎn)業(yè)擁有許多事業(yè)的企業(yè)所采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。這兩種形式的多元化都存在著管理上的問題。
過分多元化帶來的不利影響包括增加業(yè)務(wù)和官僚成本，以及增加復(fù)雜性。伴隨著企業(yè)變大和多部門化，公司總部的職能部門往往飛速壯大。如果不加以控制，這些官僚成本可能超過多元化帶來的收益。與此類似，形形色色的企業(yè)還會因為內(nèi)部工作的過多，未能充分利用外部供應(yīng)商而受損。資源外取的交易成本往往遠(yuǎn)低于內(nèi)部組織同樣活動的成本。最后一點，多元化提高了企業(yè)復(fù)雜性。打個比方，分別在五個產(chǎn)業(yè)中擁有卜項事業(yè)的企業(yè)組織，要比在一個或少數(shù)幾個產(chǎn)業(yè)中擁有同樣數(shù)量的事業(yè)復(fù)雜得多。與簡單專業(yè)化的組織相比，復(fù)雜的組織更難管理。例如，研究表明：相比小型、更加專業(yè)化的企業(yè)而言，多元化企業(yè)為吸引并留住高層管理人員，需要支付高得多的薪酬。為什么？因為僅有極為少數(shù)的高層執(zhí)行官有管理復(fù)雜企業(yè)的能力。官僚成本、業(yè)務(wù)成本和復(fù)雜性，這些因素阻礙了管理層實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。
如果多元化企業(yè)更難于管理——也就是說，實現(xiàn)多元化的收益被證明相當(dāng)困難——那么我們就可以堅信多元化帶來的收益確確實實有限。事實上，研究表明，確實存在一個拐點，(過了這個點之后)多元化的收益和企業(yè)績效就開始下降了。對標(biāo)準(zhǔn)普爾500和史坦普400中企業(yè)八年的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，多元化和企業(yè)績效之間呈現(xiàn)倒“U”型關(guān)系。中間水平多元化的績效比低水平(25％)和高水平多元化(75％)的要好。這些發(fā)現(xiàn)也告訴我們，平均來看，盡管多元化程度在趨近那個點時會為股東帶來收益，然而高水平多元化會開始破壞股東價值。通常像3M這樣的企業(yè)可以獲得適度的收益，且往往活躍在幾個有某種相關(guān)性的經(jīng)營領(lǐng)域中。
在考察多元化和企業(yè)績效之間關(guān)系時，非常重要的一點是，除了平均水平的表現(xiàn)，也存在例外的企業(yè)。一些高度多元化的企業(yè)業(yè)績相當(dāng)好，像GE，他非常多元化，而且長期以來績效不錯，比大部分同樣多元化水平的企業(yè)都好很多(甚至超過單一事業(yè)的企業(yè))。在資本市場處于發(fā)展中的國家，高水平的多元化，比如企業(yè)集團(tuán)，是一種非常有效的戰(zhàn)略。由于資本市場不如發(fā)達(dá)國家的有效，這樣，相對外部資本市場來說，多元化企業(yè)內(nèi)部的資本成本比較低。因而，與在美國、英國或德國這些資本市場發(fā)達(dá)的國家相比，資本市場欠發(fā)達(dá)國家中的企業(yè)進(jìn)行多元化并擁有更多事業(yè)就可能是有效率的。
資源相關(guān)性和競爭相似性
為了實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的資源應(yīng)該與其經(jīng)營活動相匹配。因此，無論是思考進(jìn)入一個新的事業(yè)領(lǐng)域，還是對一個提議的多元化行動與現(xiàn)有事業(yè)組合的適配性進(jìn)行評估，戰(zhàn)略家們都必須評估企業(yè)資源能力與潛在下屬單位的需求之間的匹配程度。一種評估方式就是使用相關(guān)程度。當(dāng)無關(guān)多元化達(dá)到限度，也即企業(yè)擁有許多非常不相關(guān)的事業(yè)時，它就被稱為企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)母子公司之間的資源需求匹配度較好時，也即多元化是相關(guān)的，創(chuàng)造價值的可能性就比較大。不過，母子公司之間擁有一樣的資源和能力，這一點并非至關(guān)重要。事實上，許多企業(yè)在尋求多元化的過程中，恰是在努力購買、聚合那些互補(bǔ)性的資源和能力。關(guān)鍵在于，資源間的匹配或者說適合是否會有助于雙方更有效的競爭。
主導(dǎo)邏輯
母子公司需要評估其相互之間相適合的程度，不僅在于競爭所依賴的資源層面。在判定相適合上，我們需要知道，聯(lián)合而成的企業(yè)是否能夠同時在自己的產(chǎn)業(yè)，以及下屬公司所在產(chǎn)業(yè)中更好的競爭。反過來說，關(guān)鍵問題在于各自的主導(dǎo)邏輯是否一致。主導(dǎo)邏輯是管理者看待企業(yè)的競爭行為并做出關(guān)鍵性的資源分配決策的方式。多元化企業(yè)就是一個主導(dǎo)邏輯的集合，管理層的有效性依賴這些各種邏輯的相似性。一般而言，如果不同經(jīng)營單位的主導(dǎo)邏輯相似的話，企業(yè)就比較容易管理。舉個例子，3M和GE的高級執(zhí)行官們工作的復(fù)雜度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥蒂公司的執(zhí)行官的工作——即使麥蒂將來變得如同這兩個企業(yè)一樣大，仍然如此。
如果事業(yè)的主導(dǎo)邏輯相似，企業(yè)管理者就可以更快、更有效地回應(yīng)戰(zhàn)略性問題。相反，若差異巨大，管理者通常會行動遲緩，猶豫不決。決策制定的延誤可能會非常危險，特別在高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)中，像手機(jī)、計算機(jī)外圍設(shè)備產(chǎn)業(yè)?；蛟S更重要的是，經(jīng)營單位間主導(dǎo)邏輯的差異也增加了決策延誤的可能性，即管理者最終做出決策時，就已經(jīng)是糟糕的決策了。
毫不奇怪，多元化組合中事業(yè)的戰(zhàn)略特征可能千變?nèi)f化。兩種事業(yè)可能采用非常不同的技術(shù)，面對著不同的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和顧客購買習(xí)慣。因而，戰(zhàn)略特征的變異讓事業(yè)組合的管理更加困難。這樣，事業(yè)的競爭背景越相似，企業(yè)的事業(yè)組合就越容易管理，也越容易通過范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升的協(xié)同創(chuàng)造價值。
多元化企業(yè)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)和收入提升協(xié)同效應(yīng)的最大化，其機(jī)會存在于兩個維度的交叉點上：(1)母子公司之間資源相適應(yīng)；(2)母子公司之間主導(dǎo)邏輯相適應(yīng)。相反，當(dāng)兩個維度都不適應(yīng)時，多元化企業(yè)創(chuàng)造價值的可能性最小。如果出現(xiàn)了不適應(yīng)的情況，管理者就需要進(jìn)行組織調(diào)整。我們會在本章的后面提出兩個有助于進(jìn)行調(diào)整決策的模型。
多元化背后的動機(jī)
除了降低成本和提高收入提升機(jī)會，管理者選擇多元化還可能有自我服務(wù)的動機(jī)，這對于實現(xiàn)股東最佳利益并非必要。我們將要討論其中的三個問題：降低風(fēng)險、構(gòu)建帝國和薪酬。乍一看，降低風(fēng)險似乎可以成為多元化的正常理由。確實，它也很可能是那些沒有正式了解公司多元化利弊得失的學(xué)生們常常引用的理由。那么，為什么通過多元化來降低風(fēng)險一般不是實現(xiàn)股東最佳收益的戰(zhàn)略呢？原因在于，股東自己用其他方式進(jìn)行多元化的成本更低。比如，他們可以建立多樣化的股票組合，分散股票風(fēng)險——與多元化公司事業(yè)組合相比，這種方法相當(dāng)便宜。假如執(zhí)行官是因為渴望管理大企業(yè)而開始推動成長和多元化的話，就被認(rèn)為在進(jìn)行帝國構(gòu)建。帝國構(gòu)建行為很少會帶來股東價值或者更高的邊際收益。不過，帝國的構(gòu)建幾乎總會為高層執(zhí)行官帶來更多的聲譽(yù)。雖然一些執(zhí)行官可能僅僅因為自大而構(gòu)建帝國，也不可否認(rèn)其存有某種機(jī)會主義的理由。簡單的理由就是，大企業(yè)的高管人員比小企業(yè)高管人員的薪酬高。CEO收入的主要決定因素是企業(yè)的規(guī)模，因而，伴隨著企業(yè)的多元化和不斷成長，高管人員的薪酬都會不斷增加。