質(zhì)量改進
當社會學家和組織管理者尋求新的管理范式時，工程師們則正在向日本學習提高生產(chǎn)質(zhì)量的方法，以應對美國制造業(yè)主導地位喪失的威脅。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的工業(yè)和勞動領導者從援助日本重建的美國顧問——約瑟夫·朱蘭(Joseph Juran)和W·愛德華·戴明(W. Edwards Deming)那里學到了一套新的工作原則?，F(xiàn)在這種通常被稱為“質(zhì)量”或“質(zhì)量功能展開”的改進策略已經(jīng)應用于新的管理范式的很多方面，目的是不斷改進主要產(chǎn)品和服務。所有層次的員工都有責任將科學的管理原則應用于工作設計中。
直到20世紀60年代晚期，為了與日本競爭，美國的產(chǎn)業(yè)才開始應用這類新的理念，當時便在一些產(chǎn)業(yè)中以較低的成本產(chǎn)生了較大的價值。20世紀70年代和80年代早期，許多目光敏銳的公司啟動了以更好地滿足客戶為目標的質(zhì)量改進策略。這樣，20世紀80年代末，信息系統(tǒng)專家開始將管理的重心移至再造交叉職能過程，顯著地降低不必要的任務和人員數(shù)目上來。為了完成這些質(zhì)量改進和流程再造的任務，管理者開始試用協(xié)作策略，最終試行以合作而不是競爭的方式完成工作。
20世紀80年代中期，質(zhì)量改進策略已經(jīng)超出了制造業(yè)和服務業(yè)的改革，擴展到了整個組織的基本管理活動中。關于質(zhì)量改進，在早期試驗中所學到的重要一課是，要在生產(chǎn)場所之外的任何領域都提供協(xié)助性的變革。相互關聯(lián)的組織單位和層次都設定相互協(xié)作的目標，這對于實現(xiàn)其質(zhì)量目標是非常關鍵的。
高水平的質(zhì)量績效是學習的結果，也是許多相關因素整合的結果。許多公司對此的應對措施便是啟動大規(guī)模的項目，從而徹底改革整個組織的基本管理活動，將“全面質(zhì)量管理”作為公司工作和管理的新方法的象征。盡管許多組織在數(shù)年問通過大規(guī)模的培訓計劃嘗試過類似的改革，而通常卻收效甚微，但是前所未有的競爭壓力還是驅(qū)使企業(yè)進行這種根本的改革。
流程再造
質(zhì)量改進和流程再造都將績效改進的重點從員工轉(zhuǎn)移到了工作和工作環(huán)境上。然而，質(zhì)量改進是基于工作的任務層面問題的系統(tǒng)解決，而流程再造采取的是更加革命性的方式，并在業(yè)務流程層面上重新設計工作。從體力勞動到以知識和服務為基礎的工作，這種根本的轉(zhuǎn)變使得知識工作流程成為重心，就像工廠的重心是生產(chǎn)流程一樣。通過以這種方式來強調(diào)企業(yè)的流程，組織能夠重新設計工作流程；并重新構建工作團隊來消除職能障礙，同時還可以通過使用今天先進的技術能力來協(xié)助員工工作，從而部分地減少任務層面的工作。在大多數(shù)成功實施流程再造策略的例子中，勞動生產(chǎn)率都獲得了相當大的提高。
正如質(zhì)量改進能夠使任務實現(xiàn)績效最優(yōu)化一樣，成功的流程再造能夠使流程和生產(chǎn)率實現(xiàn)最優(yōu)化。它們的目標和大多數(shù)原則都是非常相似的。其差異在于重點由任務層面的工作(質(zhì)量)向企業(yè)流程工作(流程再造)的轉(zhuǎn)變，而方法則由解決問題向競爭性的領導轉(zhuǎn)變。
并不是所有的流程再造策略都是如此成功。事實上，大量的評估結果表明，大多數(shù)的流程再造項目都不成功。其中的原因包括：在沒有必需的領導授權和專業(yè)協(xié)助的情況下，草率地實施流程再造策略；一旦流程再造策略與企業(yè)縮減規(guī)模的策略并用時，勞動力協(xié)作水平就會降低；實施造價高昂的信息技術系統(tǒng)時缺乏資金支持，而這是流程再造成功的關鍵所在。
基本的流程再設計方法仍然是提高生產(chǎn)率的有效方式，但是只有熟練地實施才能保證獲取潛在的收益。