總結(jié)起來，目前中國企業(yè)領導人交接班有以下四種典型模式。
聯(lián)想模式
在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機會，通過實踐考察其能力，在合適的時機確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。
柳傳志選接班人的方式既學GE，又具中國特色。他做不到從兩個之中選一個，淘汰一個，只好分拆了企業(yè)，給了兩個接班人兩條路。聯(lián)想的領導人接替反映了中國文化情、理、法的價值取向，而不是法、理、情的價值取向。從結(jié)果上看，聯(lián)想的這種方式在短期內(nèi)實現(xiàn)了企業(yè)的平穩(wěn)過渡，而且柳傳志的眼光確實獨到，楊元慶和郭為都是不可多得的企業(yè)領袖人才。但長期來看，這種交接班對企業(yè)并非是最好的選擇。
聯(lián)想的分拆，似乎并非是基于戰(zhàn)略而分拆，而是基于接班人而分拆，最后變成了戰(zhàn)略服從人，而非人服從戰(zhàn)略。從某種意義上看，這實際上是一種非理性的選擇。
華為模式
它試圖以制度和機制來解決接班人的問題，如通過以“華為基本法”為核心的文化運動，為領導人接替做思想準備。華為通過基本法使上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標準，明確、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化運作。它是一個“權(quán)力智慧化的過程”，也是一個接班人的思想準備過程。
雖然老板目前還在繼續(xù)掌權(quán)，但用機制和制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一支具有高度文化認同的企業(yè)領導者接班人團隊。任正非提出只有“盡賢”和“不斷培養(yǎng)接班人”的人，才可能成為華為的領袖。盡賢與盡力是領袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領袖要盡賢，憑的是能力和道德。接班人不是欽定的，而是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領袖。
“不斷培養(yǎng)接班人”要求華為的每個管理者都要以培養(yǎng)下屬為己任，打造一個企業(yè)領導者的接替鏈。任正非認為接班人問題不僅是要實現(xiàn)老板位置的更替，而且要能帶出一支隊伍，實現(xiàn)文化的傳承。華為這種模式是一種趨于理想的模式，本質(zhì)上帶有一種企業(yè)家個人的浪漫主義色彩，能否真正依靠這種理想模式實現(xiàn)領導者的成功接替，還有待實踐檢驗。
長虹模式
倪潤峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來發(fā)現(xiàn)新人達不到預期的期望，就罷免新人，重出江湖。倪潤峰的做法也有其深層次的現(xiàn)實考慮：在中西部的市場環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無法有效推行的，因為企業(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤峰清醒地意識到長虹作為國有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu)障礙而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來的。長虹的治理結(jié)構(gòu)障礙只有他重出江湖，才有可能得到根本解決。因此，倪潤峰重出江湖后，便努力探索MBO杠桿收購、國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問題。
美的模式
美的集團董事長何享健曾經(jīng)花了8年時間思考接班人的問題。雖然他也曾一度在美的“體外”精心培養(yǎng)兒子何劍鋒作為企業(yè)的接班人，但最終何享健還是把企業(yè)的權(quán)杖給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。
何享健之所以這么做，緣于美的長期建設的企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的公司化治理日漸成熟，形成了職業(yè)化管理的基本模式，最終促成了何享健大膽放權(quán)。
現(xiàn)在業(yè)界大都推崇柳傳志的交接班模式，但中國人民大學教授彭劍鋒認為這種方式不具有復制性，不能代表未來的發(fā)展方向。相反，李東生使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領導美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購，為繼任接班人的激勵與約束及其他問題掃除機制和文化上的障礙，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命基礎上的交接對企業(yè)的貢獻更大。
這些模式對中國私營企業(yè)包括房地產(chǎn)企業(yè)的交接班都有很大啟發(fā)。不管哪種模式，我認為，企業(yè)如果想要走得更遠，甚至抱著打造“百年老店”的雄心，那么破除家族制經(jīng)營的藩籬越早越有利。