信息技術的進步不僅使工作和管理的性質發(fā)生了變化，也影響著組織的變革。管理者與勞動者間的差別變模糊了。員工們變得負責，對通過計算機信息系統(tǒng)了解的事情不斷地做出反應。而且，還有一種由個體負責向全員負責的轉變，因為在制定決策時有更多的成員掌握同樣的信息。因為熟練的技術工人擁有知識權力，所以當今組織的結構已很難適應未來。不管正確的形式是什么，許多組織已變得扁平化。更多的工作正在由工作任務團隊或項目取向的工作群體來完成。像任務組這樣的臨時組織需要不同的管理技能。同樣，有證據(jù)表明，組織也變得更加柔性化、可滲透性和更具有適應性。在某些團隊中，組織結構可能變得更扁平和更像一組同心圓。
變革需要更多的真正的參與，不再強調管理地位，新的上下級關系和輪換領導角色要求不同的管理技能。權力隨著任務要求從組織的一部分人轉到另一部分人。在這種環(huán)境下，大多數(shù)公司都不可能輕易找到具有在這種環(huán)境下運作之技能的管理者。因此，必須預測人員數(shù)量及所需的技能，有計劃地開發(fā)其經(jīng)歷，以便當需求出現(xiàn)時有足夠的人員供給。
關于將來的組織結構還有其他的觀點。除了我們提到過的組織結構的變化外，還有四種有趣的新的組織形式：(1)松散型公司； (2)網(wǎng)絡型組織； (3)蜂窩型組織； (4)應答型組織。這四種組織形式都能適應現(xiàn)在快速變化的環(huán)境特征，也可能適應將來的變化。
1.松散型公司
松散型公司本質上是對其邊緣性商業(yè)系統(tǒng)使用一種投資組合或聚合的方法。這樣，就可以依據(jù)盈利與風險保留或放棄那些單位。強生公司(Johnson＆Johnson)是松散型公司的一個范例，它在51個國家擁有190個自主運營的公司。強生公司連續(xù)一百多年保持盈利并取得了長足進步。下面這段文字為我們介紹了它基于業(yè)績考慮而增減單位的意愿：
在過去的10年里，我們通過不斷并購，已增設了約五十家公司和生產(chǎn)線……在過去5年里，每年銷售收入的超過1／3的部分來自引進新產(chǎn)品和讓現(xiàn)有產(chǎn)品進入新市場。
在松散型公司里，科層制的許多傳統(tǒng)服務都外包給了咨詢顧問和賣方。例如，諸如培訓、報酬和付薪等傳統(tǒng)性的人力資源管理職能都由賣方來做。這種做法的潛在好處是能迅速地調配資源以做出更有利可圖的選擇。另外，在經(jīng)營這種相對自主的業(yè)務單元時，那些處于發(fā)展中的管理者可獲得更多的機會鍛煉其一般性的管理技能。那一小部分有幸成為松散型公司的核心單位的雇員們，其工作具有一定的保障。這些單位由極少數(shù)具有高度影響力的雇員組成，他們負責與賣方的協(xié)調工作、管理變革、管理業(yè)務單元的投資組合。
盡管那些長期的核心雇員的工作得到了較好的保護，但對邊緣單位的雇員的承諾則較低。本質上，這部分核心員工的工作安全性來自邊緣單位的雇員的損害程度。人力資源戰(zhàn)略的其他含義是，使用臨時工使某些收益可能被通過某種賣方／供應方關系應付“雇員”的低效和失控所抵消。而且，當勞動力短缺時，我們要支付外包商必須雇傭此類雇員而增加的各種成本，這樣就會抵消原來所節(jié)省的那部分工資。
2.網(wǎng)絡型組織或虛擬公司
查理斯?斯諾(Charles Stlow)，瑞蒙得?麥爾斯(Raymond Miles)和亨利?可蒙(Henry Coleman)曾用“網(wǎng)絡型組織”描述與松散型公司相似的組織結構。(他們把松散型公司看做內部網(wǎng)絡，但這種網(wǎng)絡型組織就像強生公司一樣，它們是擁有多家自主經(jīng)營的單位的法人實體。)網(wǎng)絡型組織產(chǎn)生或進化的動力之一是，我們需要把活動外包給其他公司、咨詢機構或合資伙伴，以使事情更快、更好地得以完成。虛擬型公司一詞也可用來描述那種過分依賴外取資源和對速度有嚴格要求的組織。網(wǎng)絡的成員可能由世界各國的許多公司組成。像松散型公司一樣，網(wǎng)絡型組織也有一個長期的核心成員扮演經(jīng)紀人的角色。然而，那些非核心成員可能是穩(wěn)定的。因具有動態(tài)的網(wǎng)絡形式，那些核心網(wǎng)絡成員或經(jīng)紀人可能經(jīng)常更換網(wǎng)絡成分。例如，動態(tài)型的網(wǎng)絡組織中一個擔任制造角色的成員，由于其生產(chǎn)設備不能處理顧客偏愛的一種新產(chǎn)品設計而被取代。然而，因為具有穩(wěn)定性的網(wǎng)絡組織形式，該組織能長期雇傭他們的成員。
在網(wǎng)絡型組織中，對管理者的要求有些獨特，包括：(1)指導技能，如把問題引往能解決它的網(wǎng)絡成員處； (2)合作技能，如使問題解決或談判結果對各方都有利；(3)關系管理技能，如關心顧客與合作方的需求。
3.蜂窩型組織
另一個與典型的互助會形式有某些相似之處的組織結構被稱為“蜂窩型組織”。這類組織主要由那些隨著時間的推移而結成聯(lián)盟的小型的技術型公司所組成。這些公司的雇員主要是技術專業(yè)人員。當項目需要他們獨一無二的技巧和能力時，這些成員就會發(fā)揮出他們的力量。依照每一項目的性質來確定由哪一個公司起領導作用。其他各個公司即使是在它們只想學習項目中涉及到的某項新技術的時候也可以加入到項目的運作中。在蜂窩型組織中，要求管理者具有的技能是技術知識、跨職能經(jīng)驗、國際經(jīng)驗、協(xié)作的領導能力以及自我管理和柔性。
4.應答型組織
另一組織形式是應答型組織，它是企業(yè)家的公司，它的存在主要是通過法人利基(niches)，向松散型公司及科層制提供定制服務。在這類公司中，決策的制定迅速并能保持在有影響力的企業(yè)家的水平上。不幸的是，這類公司具有風險性和高失敗率。但是從雇員的視角看具有積極的一面，那就是，雖然雇員在參與決策制定時有較大的風險和較少的個人發(fā)展，然而，除了獲得財務收益外，他們還有機會向通才方向發(fā)展并獲得新的技能?，F(xiàn)在一些小型的因特網(wǎng)玩家就是應答型組織。